Pada pemilu lalu kita sebagai bangsa Indonesia telah memilih seorang SBY sebagai pemimpinnya. Kerry atau Bush yang akan dipilih bangsa Amerika? Saat ini menjadi isu penting dunia. Kepemimpinan (leadership) akan selalu menjadi topik hangat baik di masyarakat ataupun di dalam sebuah organisasi. Kenapa selalu hangat untuk dibicarakan? Karena jelas pemimpin akan menentukan arah keberhasilan dari sebuah organisasi.
Motivasi penulis untuk belajar akan leadership ini tidak lepas dari berbagai gaya leadership beberapa atasan penulis selama bekerja di Bank kita tercinta ini. Selalu terdapat perbedaan mencolok setiap terjadi pergantian pimpinan khususnya dalam gayanya mereka memimpin unit bisnis. Atas perbedaan itulah, penulis berupaya mencari sebuah model terbaik yang bisa diterapkan kita dalam berorganisasi khususnya di dalam Bank Mandiri guna mengantisipasi perkembangan pasar.
Di perpustakaan Bank Mandiri penulis bersyukur menemukan literatur majalah Harvard Business Review edisi Januari 2004 yang didalamnya berisi berbagai kumpulan artikel terbaik tentang Leadership yang pernah dimuat majalah tersebut. Dan yang menjadi perhatian adalah artikel tahun 1998 yang berjudul “What Makes a Leader” yang ditulis oleh Daniel Goleman, seorang pakar perilaku organisasi New Jersey,USA.
Artikel tersebut menyebutkan bahwa di dalam sebuah leadership memang dibutuhkan Kecerdasan otak (IQ) dan penguasaan keahlian bidang (technical skill). Namun saat ini yang menjadi qualifikasi utama dalam leadership adalah justru kecerdasan emosional (Emotional intelligent) atau lebih populer dengan istilah EQ. Kecerdasan emosional ini dijelaskan secara gamblang oleh unsur-unsur yang berhubungan erat dengan hati nurani. Unsur-unsur tersebut adalah mawas diri, menahan diri dan tenggang rasa. Mari kita ulas satu persatu.
Unsur pertama adalah mawas diri (Self Awareness), yaitu kemampuan untuk mengenali dirinya sendiri. Hal ini juga berarti mengerti akan perasaan hati sendiri, kelebihan dan kelemahan pribadi, ambisi serta keinginan diri. Sebagai pemimpin, maka dia harus menahami bahwa suasana atau perasaan hatinya akan mempengaruhi bawahan dan prestasi kerjanya. Dan komponen mawas diri dapat dikenali dari ciri-cirinya yaitu percaya diri, jujur dan realistis.
Unsur kedua adalah menahan diri (self regulation), yang menunjukkan kemampuan mengontrol dirinya untuk tidak melakukan tindakan yang gegabah, terburu-buru atau dadakan (impulsif). Dia akan selalu hati-hati mengedepankan pertimbangan sebelum bertindak. Unsur kedua ini sangat dibutuhkan pemimpin untuk menciptakan kepercayaan dan keadilan serta untuk selalu siap menghadapi perubahan dalam persaingan sengit usaha dan munculnya ambiguitas.
Terakhir adalah tenggang rasa (Empathy). Unsur ini merupakan kemampuan seseorang untuk mengerti lebih dalam dari perasaan orang lain atau bawahan. Tenggang rasa berarti pula keahlian memperlakukan orang lain termasuk di dalamnya reaksi perasaan mereka. Saat ini tenggang rasa dibutuhkan pemimpin mengingat tiga aspek krusial yaitu kebutuhan mendasar akan sebuah tim kerja dimana seorang pemimpin harus sadar dan mengerti akan perhatian masing-masing bawahannya. Kedua, menghadapi era globalisasi dalam hal memperlakukan karyawan dan konsumen manca negara. Dan terakhir, kepentingan untuk menahan kepindahan karyawan potensial.
Pertanyaan selanjutnya, dapatkah kecerdasan emosional ini dipelajari? Menurut Steven Gutstein, psikolog sekaligus ahli Autis dari Houston (USA) menyebutkan bahwa kecerdasan emosional ini digunakan sebagai alat terapi bagi penderita autis. Jadi, apabila penderita autis dapat mempelajarinya maka setiap orangpun mampu melakukannya.
Dan kecerdasan emosional ini mempunyai keunikan tersendiri yaitu tidak dapat dipelajari hanya melalui seminar ataupun training satu-dua minggu saja. Hal ini karena kecerdasan emosional berada di neurotransmitter dari sistem Limbic otak kita. Latihan terbaik untuk Sistem Limbic diberikan melalui latihan yang kontinyu dalam waktu lama. Selain itu membutuhkan pula motivasi diri yang tinggi dan adanya umpan balik. Guna bahan umpan balik, dibutuhkan keberanian untuk membuka diri atas kritikan dari teman sejawat atau bahkan bawahan.
Akhir kata, Memang tidak mudah untuk mencetak seorang pemimpin yang ideal dan dibutuhkan pula proses waktu yang panjang serta komitmen tinggi untuk kita bisa mempelajari sebuah kecerdasan emosional. Namun demikian, memimpin dengan hati dalam kecerdasan emosional tinggi mempunyai manfaat ganda apabila kita mampu menerapkannya yaitu bagi diri pribadi maupun bagi Bank Mandiri tempat kita bekerja selama ini.
Penulis:
Dede Parasade
TSAO Hub Plaza Mandiri
Thursday, October 21, 2004
Wednesday, September 22, 2004
Mandiri Bizkul
Bahagia sekali rasanya hati ini ternyata Bank Mandiri tempat penulis bekerja dewasa ini memberikan perhatian besar terhadap pendidikan dan pengembangan bagi para pegawainya. Impian penulis dalam dua tulisan terdahulu di Buletin Mandiri yaitu The Lost Generation dan Wajib Belajar ternyata terwujud dengan telah terimplementasikan dalam Surat Edaran Training Group No.009/PSL/CHC.TRN/2004. Bravo Training Group!
Namun demikian, menurut hemat penulis Surat Edaran tersebut diatas masih membutuhkan penyempurnaan. Usulan penyempurnaan atas SE itu diangkat dalam judul tulisan yaitu Mandiri Bizkul atau singkatan dari Mandiri Business School. Mandiri Bizkul ini merupakan proses penyempurnaan di dalam pelaksanaan program pendidikan pasca sarjana (S2) khususnya program magister manajemen. Pada konsep usulan bizkul ini lebih menekankan pada tiga faktor yaitu peserta pendidikan, pilihan universitas sebagai tempat proses belajar dan program beasiswa 50% dengan tetap melandaskan pada prinsip efisiensi dan efektifitas anggaran biaya pendidikan Bank Mandiri.
Faktor pertama yang seperti kita ketahui, peserta dari program pendidikan pasca sarjana mandiri saat ini adalah kelompok 30% officer penilaian terbaik. Kondisi tersebut cukup menyentuh rasa keadilan bagi pegawai yang tidak termasuk kelompok itu. Sehubungan hal tersebut, dapat diperkenalkan satu konsep bahwa pendidikan pasca sarjana adalah hak bagi seluruh pegawai Bank Mandiri. Sama halnya dengan hak untuk pelatihan dan pendidikan yang ada di Bank Mandiri. Sehingga kesempatan dapat diberikan bagi pegawai pengalaman 5 tahun kerja dan penilaian kinerja baik selama 2 tahun terakhir.
Training Group tidak perlu pula repot-repot mengadakan seleksi masuk karena sudah ada standarisasi seleksi masuk program pasca sarjana di Indonesia. Ada dua parameter dalam proses seleksi yaitu Test Potensi Akademik (TPA) yang diadakan OTTO Bappenas dan test bahasa Inggris (TOEFL) yang diselenggarakan lembaga kursus bahasa Inggris. Training Group tinggal menentukan standar lolos seleksi misalnya peserta harus menyerahkan sertifikat kedua test diatas dengan total nilai lebih dari 1000.
Faktor kedua adalah sekolah bisnisnya atau universitas penyelenggara program pasca sarjana. Saat ini masih bersifat Jakarta sentris seperti MMUI ataupun MMUGM Kelas jauh Jakarta. Kondisi ini memaksa Training Group harus menarik pegawai peserta program untuk tinggal di Jakarta dan hanya konsentrasi belajar.
Aturan diatas tentunya dapat pula disempurnakan dengan cara memanfaatkan kelas eksekutif yang banyak ditawarkan Universitas Negeri di berbagai daerah. Arti kelas eksekutif adalah proses belajar dari program pasca sarjana dilakukan setelah jam kantor. Ada tiga keuntungan yang bisa diperoleh yaitu peserta program tidak perlu repot-repot ke Jakarta. Kedua, program pasca sarjana ini juga dinikmati oleh para officer yang bekerja di cabang-cabang di seluruh Indonesia. Dan ketiga bagi Bank Mandiri sendiri yaitu officer peserta program masih bisa tetap bekerja pada unit kerja masing-masing.
Terakhir, Training Group perlu pula kiranya mempertimbangkan program beasiswa 50% menggantikan sistem reimbursement pada program swadana. Pada Program ini, Bank Mandiri lebih bersifat proaktif mengantisipasi peran aktif dari pegawai dalam segi pembiayaan kuliah. Program beasiswa separuh ini mempunyai keunggulan yaitu pertimbangan efisiensi biaya yang harus dikeluarkan Bank Mandiri dan sisi efektifitas bagi pegawai peserta program yang masih mempunyai semangat belajar yang tinggi.
Demikianlah penjelasan singkat dari konsep Mandiri Bizkul dengan target utama mampu menghasilkan seluruh officer Bank Mandiri di seluruh Indonesia bergelar Magister Manajemen (MM). Dan diharapkan konsep Mandiri Bizkul ini menjadi pondasi kokoh guna mewujudkan cita-cita Manajemen sebagaimana Bank Mandiri sebagai Dominant Bank di Indonesia dan Regional Champions Bank di Asia Tenggara. Semoga.
Penulis:
Dede Parasade
Alumnus MMUI
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Namun demikian, menurut hemat penulis Surat Edaran tersebut diatas masih membutuhkan penyempurnaan. Usulan penyempurnaan atas SE itu diangkat dalam judul tulisan yaitu Mandiri Bizkul atau singkatan dari Mandiri Business School. Mandiri Bizkul ini merupakan proses penyempurnaan di dalam pelaksanaan program pendidikan pasca sarjana (S2) khususnya program magister manajemen. Pada konsep usulan bizkul ini lebih menekankan pada tiga faktor yaitu peserta pendidikan, pilihan universitas sebagai tempat proses belajar dan program beasiswa 50% dengan tetap melandaskan pada prinsip efisiensi dan efektifitas anggaran biaya pendidikan Bank Mandiri.
Faktor pertama yang seperti kita ketahui, peserta dari program pendidikan pasca sarjana mandiri saat ini adalah kelompok 30% officer penilaian terbaik. Kondisi tersebut cukup menyentuh rasa keadilan bagi pegawai yang tidak termasuk kelompok itu. Sehubungan hal tersebut, dapat diperkenalkan satu konsep bahwa pendidikan pasca sarjana adalah hak bagi seluruh pegawai Bank Mandiri. Sama halnya dengan hak untuk pelatihan dan pendidikan yang ada di Bank Mandiri. Sehingga kesempatan dapat diberikan bagi pegawai pengalaman 5 tahun kerja dan penilaian kinerja baik selama 2 tahun terakhir.
Training Group tidak perlu pula repot-repot mengadakan seleksi masuk karena sudah ada standarisasi seleksi masuk program pasca sarjana di Indonesia. Ada dua parameter dalam proses seleksi yaitu Test Potensi Akademik (TPA) yang diadakan OTTO Bappenas dan test bahasa Inggris (TOEFL) yang diselenggarakan lembaga kursus bahasa Inggris. Training Group tinggal menentukan standar lolos seleksi misalnya peserta harus menyerahkan sertifikat kedua test diatas dengan total nilai lebih dari 1000.
Faktor kedua adalah sekolah bisnisnya atau universitas penyelenggara program pasca sarjana. Saat ini masih bersifat Jakarta sentris seperti MMUI ataupun MMUGM Kelas jauh Jakarta. Kondisi ini memaksa Training Group harus menarik pegawai peserta program untuk tinggal di Jakarta dan hanya konsentrasi belajar.
Aturan diatas tentunya dapat pula disempurnakan dengan cara memanfaatkan kelas eksekutif yang banyak ditawarkan Universitas Negeri di berbagai daerah. Arti kelas eksekutif adalah proses belajar dari program pasca sarjana dilakukan setelah jam kantor. Ada tiga keuntungan yang bisa diperoleh yaitu peserta program tidak perlu repot-repot ke Jakarta. Kedua, program pasca sarjana ini juga dinikmati oleh para officer yang bekerja di cabang-cabang di seluruh Indonesia. Dan ketiga bagi Bank Mandiri sendiri yaitu officer peserta program masih bisa tetap bekerja pada unit kerja masing-masing.
Terakhir, Training Group perlu pula kiranya mempertimbangkan program beasiswa 50% menggantikan sistem reimbursement pada program swadana. Pada Program ini, Bank Mandiri lebih bersifat proaktif mengantisipasi peran aktif dari pegawai dalam segi pembiayaan kuliah. Program beasiswa separuh ini mempunyai keunggulan yaitu pertimbangan efisiensi biaya yang harus dikeluarkan Bank Mandiri dan sisi efektifitas bagi pegawai peserta program yang masih mempunyai semangat belajar yang tinggi.
Demikianlah penjelasan singkat dari konsep Mandiri Bizkul dengan target utama mampu menghasilkan seluruh officer Bank Mandiri di seluruh Indonesia bergelar Magister Manajemen (MM). Dan diharapkan konsep Mandiri Bizkul ini menjadi pondasi kokoh guna mewujudkan cita-cita Manajemen sebagaimana Bank Mandiri sebagai Dominant Bank di Indonesia dan Regional Champions Bank di Asia Tenggara. Semoga.
Penulis:
Dede Parasade
Alumnus MMUI
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Friday, July 23, 2004
To be Creative People
TO BE CREATIVE PEOPLE
Membaca sebuah buku yang ditulis oleh John Putzier dengan judul Get Weird, membuat penulis tak kuasa menahan untuk membahas temanya dan menulisnya dalam artikel ini. Buku ini cukup menarik yang mengangkat tema tentang bagaimana seseorang itu harus kreatif dalam bekerja dan begitu pula lingkungan kerjanya. Diharapkan dengan membangun daya kreatifitas maka akan memberikan kontribusi yang besar bagi dirinya dan juga perusahaan.
Ternyata cukup besar hambatan kita untuk menjadi orang yang kreatif, hal ini karena hambatan itu justru ada di sekeliling kita. Disebutkan bahwa ada tiga hal yang yang bisa menghambat daya kreatifitas kita selama ini. Tiga hal tersebut adalah kebiasaan hidup, Judgmentalis dan terakhir yaitu resistance to change. Untuk pemahaman lebih lanjut , kita akan mengulasnya satu per satu ketiga faktor tersebut dibawah ini.
Pertama, kebiasaan hidup kita sehari-hari atau rutinitas ternyata akan sangat menghambat berkembangnya daya kreatifitas kita. Bangun tidur ku terus mandi, tak lupa pula sarapan dan lalu berangkat ke kantor. Pergi ke kantor melalui jalur yang sama setiap harinya dengan menyetel radio pada frekuensi yang sama. Ketika di kantor kita bertemu teman-teman kantor yang itu-itu juga dan melakukan pekerjaan yang sama. Kebiasaan-kebiasaan ini ternyata membuat kita malas berfikir dan akhirnya menyebabkan kita tidak memiliki tantangan berarti sehingga kondisi ini tanpa disadari dapat membunuh daya kreatifitas kita.
Kedua, yang di sebut Judgmentalis. Tanpa disadari kita sering melakukan pertimbangan atau pengambilan keputusan hidup yang cenderung menempatkan kita pada posisi aman/nyaman dan sama sekali tidak ingin menyentuh sedikitpun sebuah resiko. Dengan kata lain, kita telah memiliki jawaban secara permanen dan sama atas semua pertimbangan, pengambilan keputusan dan seluruh masalah yang kita hadapi selama kita hidup, inilah yang disebut Judgmentalis. Kita menjadi malas untuk memikirkan masalah yang dihadapi sehingga kita tidak terbiasa mempertimbangkan atau bahkan mengelola resiko yang akan dihadapi.
Terakhir, yang menghambat daya kreatifitas manusia adalah resistance to change atau sikap takut terhadap perubahan. Sikap anti perubahan dapat terlihat pada sikap penolakan terhadap hal atau ide yang baru yang kadang muncul di sekeliling kita. Sebagian dari Kita justru sangat menikmati kondisi status quo yang memiliki sifat aman dan nyaman. Sikap yang tidak menginginkan perubahan tentunya akan menggiring kita pada posisi tidak adanya lagi tantangan hidup sehingga menempatkan tingkat kreatifitas kita berada pada posisi paling rendah.
Ada beberapa langkah kecil perubahan yang dapat kita lakukan untuk menghindari jebakan yang menghambat kreatifitas ini. Langkah-langkah itu sebagai berikut; ubahlah yang biasa disebut rutinitas sehari-hari, mencari jalan alternatif lain menuju kantor dan berani untuk tersesat di jalan. Kemudian cobalah telusuri dan menghubungi teman semasa kecil kita dahulu. Langkah lain adalah Ganti penampilan sehari-hari sehingga kelihatan berbeda, bacalah tulisan atau artikel yang justru anda tidak suka dan mulailah hobi baru yang berbeda dari biasanya.
Langkah kreatif lain yang bisa dicoba adalah menyediakan alat tulis di tempat tidur untuk menulis apa yang terpikirkan oleh kita ketika akan tidur. Kemudian mencobalah untuk berimajinasi kita bertukar posisi menjadi seorang nasabah atau seorang bawahan kita. Sehingga kita mampu memandang suatu masalah dari sudut pandang yang lain. Cara lain yang bisa dicoba adalah berani untuk menuliskan kesalahan kerja yang pernah kita lakukan dan menempelkannya di dinding, berani mengakui kesalahan adalah tindakan terpuji. Dan sebenarnya banyak cara lain yang dapat dilakukan untuk meningkatkan daya kreatifitas kita secara sederhana.
Dengan mengenali faktor-faktor yang menghambat daya kreatifitas kita berarti kita telah melakukan tindakan identifikasi masalah. Setelah itu tentunya kita tinggal menentukan bagaimana cara meningkatkan daya kreatifitas secara sederhana. Hal ini semua kita butuhkan apabila kita ingin selalu kreatif. Hal ini disebabkan karena adanya korelasi yang cukup tinggi antara daya kreatifitas kita sebagai pegawai dengan rutinitas yang kita lakukan di tempat kerja.
Akhir kata, menjadi orang yang kreatif ini sebenarnya anugerah bagi kita, keluarga dan masyarakat sekitar meskipun kelihatannya kreatifitas yang muncul itu kecil. Dan dengan membangun daya kreatifitas kita masing-masing diharapkan akan memberikan kontribusi yang besar bagi Bank Mandiri. Semoga.
Penulis:
Dede Parasade
Profesional Staff
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Membaca sebuah buku yang ditulis oleh John Putzier dengan judul Get Weird, membuat penulis tak kuasa menahan untuk membahas temanya dan menulisnya dalam artikel ini. Buku ini cukup menarik yang mengangkat tema tentang bagaimana seseorang itu harus kreatif dalam bekerja dan begitu pula lingkungan kerjanya. Diharapkan dengan membangun daya kreatifitas maka akan memberikan kontribusi yang besar bagi dirinya dan juga perusahaan.
Ternyata cukup besar hambatan kita untuk menjadi orang yang kreatif, hal ini karena hambatan itu justru ada di sekeliling kita. Disebutkan bahwa ada tiga hal yang yang bisa menghambat daya kreatifitas kita selama ini. Tiga hal tersebut adalah kebiasaan hidup, Judgmentalis dan terakhir yaitu resistance to change. Untuk pemahaman lebih lanjut , kita akan mengulasnya satu per satu ketiga faktor tersebut dibawah ini.
Pertama, kebiasaan hidup kita sehari-hari atau rutinitas ternyata akan sangat menghambat berkembangnya daya kreatifitas kita. Bangun tidur ku terus mandi, tak lupa pula sarapan dan lalu berangkat ke kantor. Pergi ke kantor melalui jalur yang sama setiap harinya dengan menyetel radio pada frekuensi yang sama. Ketika di kantor kita bertemu teman-teman kantor yang itu-itu juga dan melakukan pekerjaan yang sama. Kebiasaan-kebiasaan ini ternyata membuat kita malas berfikir dan akhirnya menyebabkan kita tidak memiliki tantangan berarti sehingga kondisi ini tanpa disadari dapat membunuh daya kreatifitas kita.
Kedua, yang di sebut Judgmentalis. Tanpa disadari kita sering melakukan pertimbangan atau pengambilan keputusan hidup yang cenderung menempatkan kita pada posisi aman/nyaman dan sama sekali tidak ingin menyentuh sedikitpun sebuah resiko. Dengan kata lain, kita telah memiliki jawaban secara permanen dan sama atas semua pertimbangan, pengambilan keputusan dan seluruh masalah yang kita hadapi selama kita hidup, inilah yang disebut Judgmentalis. Kita menjadi malas untuk memikirkan masalah yang dihadapi sehingga kita tidak terbiasa mempertimbangkan atau bahkan mengelola resiko yang akan dihadapi.
Terakhir, yang menghambat daya kreatifitas manusia adalah resistance to change atau sikap takut terhadap perubahan. Sikap anti perubahan dapat terlihat pada sikap penolakan terhadap hal atau ide yang baru yang kadang muncul di sekeliling kita. Sebagian dari Kita justru sangat menikmati kondisi status quo yang memiliki sifat aman dan nyaman. Sikap yang tidak menginginkan perubahan tentunya akan menggiring kita pada posisi tidak adanya lagi tantangan hidup sehingga menempatkan tingkat kreatifitas kita berada pada posisi paling rendah.
Ada beberapa langkah kecil perubahan yang dapat kita lakukan untuk menghindari jebakan yang menghambat kreatifitas ini. Langkah-langkah itu sebagai berikut; ubahlah yang biasa disebut rutinitas sehari-hari, mencari jalan alternatif lain menuju kantor dan berani untuk tersesat di jalan. Kemudian cobalah telusuri dan menghubungi teman semasa kecil kita dahulu. Langkah lain adalah Ganti penampilan sehari-hari sehingga kelihatan berbeda, bacalah tulisan atau artikel yang justru anda tidak suka dan mulailah hobi baru yang berbeda dari biasanya.
Langkah kreatif lain yang bisa dicoba adalah menyediakan alat tulis di tempat tidur untuk menulis apa yang terpikirkan oleh kita ketika akan tidur. Kemudian mencobalah untuk berimajinasi kita bertukar posisi menjadi seorang nasabah atau seorang bawahan kita. Sehingga kita mampu memandang suatu masalah dari sudut pandang yang lain. Cara lain yang bisa dicoba adalah berani untuk menuliskan kesalahan kerja yang pernah kita lakukan dan menempelkannya di dinding, berani mengakui kesalahan adalah tindakan terpuji. Dan sebenarnya banyak cara lain yang dapat dilakukan untuk meningkatkan daya kreatifitas kita secara sederhana.
Dengan mengenali faktor-faktor yang menghambat daya kreatifitas kita berarti kita telah melakukan tindakan identifikasi masalah. Setelah itu tentunya kita tinggal menentukan bagaimana cara meningkatkan daya kreatifitas secara sederhana. Hal ini semua kita butuhkan apabila kita ingin selalu kreatif. Hal ini disebabkan karena adanya korelasi yang cukup tinggi antara daya kreatifitas kita sebagai pegawai dengan rutinitas yang kita lakukan di tempat kerja.
Akhir kata, menjadi orang yang kreatif ini sebenarnya anugerah bagi kita, keluarga dan masyarakat sekitar meskipun kelihatannya kreatifitas yang muncul itu kecil. Dan dengan membangun daya kreatifitas kita masing-masing diharapkan akan memberikan kontribusi yang besar bagi Bank Mandiri. Semoga.
Penulis:
Dede Parasade
Profesional Staff
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Friday, June 25, 2004
Merebut Hati Pembantu
Bukan penulis ingin bercerita tentang kisah nyata seorang majikan yang kurang ajar mencoba merayu pembantu rumah tangganya. Namun tulisan ini berupaya membahas sisi bisnis yang dapat dikembangkan Bank Mandiri dari subsektor Tenaga Kerja Indonesia (TKI) yang mencari nafkah di negeri orang yang memang sebagian besar rata-rata berprofesi sebagai pembantu rumah tangga.
Pertanyaan yang muncul adalah, kenapa segmen pembantu ini selayaknya ditumbuhkembangkan? Ada dua faktor yang melatarbelakanginya. Faktor pertama adalah adanya fenomena masyarakat Indonesia untuk bekerja di luar negeri dan mempunyai kecenderungan trend terus meningkat setiap tahunnya. Disebutkan oleh satu surat kabar ibukota bahwa angkatan tenaga kerja Indonesia sudah hampir mencapai dua juta jiwa. Faktor kedua, karena para TKI ini tetap membutuhkan jasa layanan perbankan untuk pengiriman uang sebagai hasil jerih payah mereka untuk dinikmati keluarganya di kampung halaman di Indonesia.
Penulispun mencoba mengangkat potensi bisnis dari TKI ini di dalam salah satu topik thesis pasca sarjananya. Ruang lingkupnya adalah Bank Mandiri Hongkong (BMHK) dimana Hongkong mempunyai populasi TKI yang cukup besar yaitu hampir mencapai 80 ribu orang. Dengan kebanyakan profesinya sebagai pembantu rumah tangga dengan rata-rata pendapatan yang diperoleh para TKI sebesar 3.500 HK Dollar per bulan. Diproyeksikan BMHK mampu menangguk satu juta US Dollar per tahun apabila mampu menguasai pangsa pasar sebesar 30%, hal ini dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Potensi dari TKI
Pangsa Jumlah Tabungan Biaya Selisih Kurs Total Pendapatan Transfer Pendapatan
20% 15,400 31 0.3 0.1 5.4
30% 23,100 46 0.5 0.2 8.1
50% 38,500 77 0.8 0.4 13.5
100% 77,000 154 1.5 0.7 27.0
Sumber: Data Olahan
USD 1 = HKD 7.80
HKD 1 = IDR 1,090
Di Hongkong, pesaing kita yang bermain pada segmen ini dikategorikan dalam dua jenis persaingan. Pesaing pertama adalah bank-bank Indonesia di Hongkong seperti Bank BNI, BII dan Bank Niaga. Bank BNI ternyata cukup mendominasi segmen ini karena memang mereka adalah pioneer pada segmen TKI ini. Beberapa survey yang dilakukan penulis pun menunjukkan para TKI mempunyai rekening tabungan di Bank BNI Hongkong.
Pesaing kedua adalah restoran atau warung nasi Indonesia yang berada di Hongkong. Warung nasi tersebut merupakan tempat mangkal mereka di kala hari libur mereka yaitu Sabtu-Minggu. Para TKI ini justru lebih condong menggunakan jasa warung nasi dalam jasa penitipan pengiriman uang karena praktis dan sangat cepat. Prakteknya adalah setelah TKI memberikan uangnya pada warung tersebut kemudian rekanan warung di Indonesia diinstruksikan langsung mentransfer uang pada rekening yang dituju.
Dari paparan pesaing di atas, kiranya cukup menantang bagi Bank Mandiri untuk turut serta menggarap segmen TKI ini. Dan sebelum terjun langsung dibutuhkan langkah persiapan yaitu menyelami isi hati mereka dengan melakukan riset terhadap perilaku para TKI. Kita dapat membaginya dalam tahap persiapan pemberangkatan dan tahap pelaksanaan proses kerja.
Di dalam tahap persiapan pemberangkatan seorang TKI ternyata membutuhkan biaya yang tak sedikit, hampir mencapai Rp 10 - 20 juta. Biaya ini dibutuhkan untuk biaya tiket pesawat, biaya pembuatan paspor dan visa serta biaya karantina dan pelatihan. Biaya-biaya ini diperlukan sebelum keberangkatan sehingga sudah pasti seorang TKI tidak mempunyai dana yang besar sebelum bekerja. Selama ini peluang ini sangat dimanfaatkan perusahaan Perusahaan Jasa Tenaga Kerja Indonesia (PJTKI) untuk meraup keuntungan sebesar-besarnya. Praktek ini hampir mirip dengan praktek ijon atau rentenir di jaman pertanian dahulu kala.
Pada tahap berikutnya adalah tahap pelaksanaan proses kerja TKI itu sendiri di negara tujuan. Pada tahap ini, biasanya para pekerja dikontrak selama dua tahun kerja. Dan selama tahun pertama para TKI ini hanya menerima gaji kecil mengingat adanya potongan yang begitu besar untuk melunasi biaya pemberangkatan di tanah air. Baru tahun kedua para TKI ini menerima gaji penuh dari hasil jerih payahnya. Pada tahun kedua inilah muncul kebutuhan untuk menabung dan biasanya tabungan ini dilakukan di dalam negeri.
Berdasarkan analisa tersebut di atas, dapat dirumuskan beberapa langkah jitu yang dapat diambil oleh Bank Mandiri. Consumer Banking Group dapat menciptakan produk berupa pinjaman TKI guna menutupi biaya pemberangkatan. Produk ini dapat mengarahkan pada satu rasa terima kasih yang mendalam (hutang budi) dan hal ini bisa menjadi landasan loyalty customer. Dan untuk tahap pelaksanaan proses kerja TKI, Bank Mandiri dapat menawarkan satu produk/jasa pengiriman uang, transaksi jual beli valas ataupun draft collection.
Dari pemaparan di atas cukup jelas bahwa TKI ini membutuhkan jasa layanan dengan karakteristik umum yaitu cepat, murah dan mudah dijangkau. Dan dalam hal Bank Mandiri memiliki Kantor Luar negeri seperti BMHK di Hongkong maka perlu kiranya mempertimbangkan membuka outlet–outlet atau gerai khusus pelayanan TKI ini di hari Sabtu-Minggu Dan dipadu dengan program-program agresif selling.
Akhir kata, jika kita analogikan dengan Bank-bank Jepang yang berekspansi mengikuti nasabah yang berekspansi di seluruh dunia. Maka Bank Mandiri dapat berekspansi mengikuti kemana perginya para TKI bekerja di seluruh dunia. Sebagai konsekuensi logis bisnis yang semakin tersegmentasi dan landasan ekspansi bisnis luar negeri maka kita dapat mencanangkan Bank Mandiri sebagai Banknya Tenaga Kerja Indonesia.
Penulis:
Dede Parasade
Profesional Staff
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Pertanyaan yang muncul adalah, kenapa segmen pembantu ini selayaknya ditumbuhkembangkan? Ada dua faktor yang melatarbelakanginya. Faktor pertama adalah adanya fenomena masyarakat Indonesia untuk bekerja di luar negeri dan mempunyai kecenderungan trend terus meningkat setiap tahunnya. Disebutkan oleh satu surat kabar ibukota bahwa angkatan tenaga kerja Indonesia sudah hampir mencapai dua juta jiwa. Faktor kedua, karena para TKI ini tetap membutuhkan jasa layanan perbankan untuk pengiriman uang sebagai hasil jerih payah mereka untuk dinikmati keluarganya di kampung halaman di Indonesia.
Penulispun mencoba mengangkat potensi bisnis dari TKI ini di dalam salah satu topik thesis pasca sarjananya. Ruang lingkupnya adalah Bank Mandiri Hongkong (BMHK) dimana Hongkong mempunyai populasi TKI yang cukup besar yaitu hampir mencapai 80 ribu orang. Dengan kebanyakan profesinya sebagai pembantu rumah tangga dengan rata-rata pendapatan yang diperoleh para TKI sebesar 3.500 HK Dollar per bulan. Diproyeksikan BMHK mampu menangguk satu juta US Dollar per tahun apabila mampu menguasai pangsa pasar sebesar 30%, hal ini dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Potensi dari TKI
Pangsa Jumlah Tabungan Biaya Selisih Kurs Total Pendapatan Transfer Pendapatan
20% 15,400 31 0.3 0.1 5.4
30% 23,100 46 0.5 0.2 8.1
50% 38,500 77 0.8 0.4 13.5
100% 77,000 154 1.5 0.7 27.0
Sumber: Data Olahan
USD 1 = HKD 7.80
HKD 1 = IDR 1,090
Di Hongkong, pesaing kita yang bermain pada segmen ini dikategorikan dalam dua jenis persaingan. Pesaing pertama adalah bank-bank Indonesia di Hongkong seperti Bank BNI, BII dan Bank Niaga. Bank BNI ternyata cukup mendominasi segmen ini karena memang mereka adalah pioneer pada segmen TKI ini. Beberapa survey yang dilakukan penulis pun menunjukkan para TKI mempunyai rekening tabungan di Bank BNI Hongkong.
Pesaing kedua adalah restoran atau warung nasi Indonesia yang berada di Hongkong. Warung nasi tersebut merupakan tempat mangkal mereka di kala hari libur mereka yaitu Sabtu-Minggu. Para TKI ini justru lebih condong menggunakan jasa warung nasi dalam jasa penitipan pengiriman uang karena praktis dan sangat cepat. Prakteknya adalah setelah TKI memberikan uangnya pada warung tersebut kemudian rekanan warung di Indonesia diinstruksikan langsung mentransfer uang pada rekening yang dituju.
Dari paparan pesaing di atas, kiranya cukup menantang bagi Bank Mandiri untuk turut serta menggarap segmen TKI ini. Dan sebelum terjun langsung dibutuhkan langkah persiapan yaitu menyelami isi hati mereka dengan melakukan riset terhadap perilaku para TKI. Kita dapat membaginya dalam tahap persiapan pemberangkatan dan tahap pelaksanaan proses kerja.
Di dalam tahap persiapan pemberangkatan seorang TKI ternyata membutuhkan biaya yang tak sedikit, hampir mencapai Rp 10 - 20 juta. Biaya ini dibutuhkan untuk biaya tiket pesawat, biaya pembuatan paspor dan visa serta biaya karantina dan pelatihan. Biaya-biaya ini diperlukan sebelum keberangkatan sehingga sudah pasti seorang TKI tidak mempunyai dana yang besar sebelum bekerja. Selama ini peluang ini sangat dimanfaatkan perusahaan Perusahaan Jasa Tenaga Kerja Indonesia (PJTKI) untuk meraup keuntungan sebesar-besarnya. Praktek ini hampir mirip dengan praktek ijon atau rentenir di jaman pertanian dahulu kala.
Pada tahap berikutnya adalah tahap pelaksanaan proses kerja TKI itu sendiri di negara tujuan. Pada tahap ini, biasanya para pekerja dikontrak selama dua tahun kerja. Dan selama tahun pertama para TKI ini hanya menerima gaji kecil mengingat adanya potongan yang begitu besar untuk melunasi biaya pemberangkatan di tanah air. Baru tahun kedua para TKI ini menerima gaji penuh dari hasil jerih payahnya. Pada tahun kedua inilah muncul kebutuhan untuk menabung dan biasanya tabungan ini dilakukan di dalam negeri.
Berdasarkan analisa tersebut di atas, dapat dirumuskan beberapa langkah jitu yang dapat diambil oleh Bank Mandiri. Consumer Banking Group dapat menciptakan produk berupa pinjaman TKI guna menutupi biaya pemberangkatan. Produk ini dapat mengarahkan pada satu rasa terima kasih yang mendalam (hutang budi) dan hal ini bisa menjadi landasan loyalty customer. Dan untuk tahap pelaksanaan proses kerja TKI, Bank Mandiri dapat menawarkan satu produk/jasa pengiriman uang, transaksi jual beli valas ataupun draft collection.
Dari pemaparan di atas cukup jelas bahwa TKI ini membutuhkan jasa layanan dengan karakteristik umum yaitu cepat, murah dan mudah dijangkau. Dan dalam hal Bank Mandiri memiliki Kantor Luar negeri seperti BMHK di Hongkong maka perlu kiranya mempertimbangkan membuka outlet–outlet atau gerai khusus pelayanan TKI ini di hari Sabtu-Minggu Dan dipadu dengan program-program agresif selling.
Akhir kata, jika kita analogikan dengan Bank-bank Jepang yang berekspansi mengikuti nasabah yang berekspansi di seluruh dunia. Maka Bank Mandiri dapat berekspansi mengikuti kemana perginya para TKI bekerja di seluruh dunia. Sebagai konsekuensi logis bisnis yang semakin tersegmentasi dan landasan ekspansi bisnis luar negeri maka kita dapat mencanangkan Bank Mandiri sebagai Banknya Tenaga Kerja Indonesia.
Penulis:
Dede Parasade
Profesional Staff
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Wednesday, February 25, 2004
MTV, Gue Banget!
MTV Gue Banget!!! Sebuah kalimat yang sering kali ditayangkan di stasiun televisi MTV Indonesia. Kalimat yang diucapkan oleh para penyanyi pop yang sedang beken seperti seperti Kris Dayanti, Reza, Titi Dj, Glen Fredly, Marcel, Rio Febrian ataupun grup bandnya seperti Padi, Cokelat, Gigi, Sheila on Seven, Dewa dan segenap penyanyi populer yang tidak bisa disebutkan satu persatu. Hal yang sama dilakukan oleh para penyanyi atau grup band kelas dunia seperti Westlife, Red Hot Chili Peppers, Blue, atau Britney Spears yang hanya saja mengalami kesulitan mengucapkannya sehingga menjadi kalimat “MTV Gue Bangget!” Hal ini menambah keunikan tersendiri bagi slogan MTV.
Sebenarnya kata banget adalah kata yang biasa digunakan anak muda yang artinya sangat ataupun amat. Dan gara-gara slogan yang kerap kali diluncurkan MTV, kemudian kata ‘banget’ menjadi kata yang paling populer di kalangan anak muda saat ini di seluruh Indonesia saat ini. Pemilihan kata yang unik dengan kata-kata yang sangat mudah diucapkan dan mudah pula untuk diingat, menjadikannya slogan ini cepat sekali populer. MTV telah berhasil menciptakan sebuah slogan yang diterima secara mudah oleh target marketnya.
Dengan slogan ini MTV berusaha untuk mempersonifikasikan dirinya dengan target market yaitu generasi muda dengan jangkauan usia 15-30 tahun. Dengan slogan ini pula kelihatannya MTV mempunyai tujuan sebagai berikut; pertama, MTV ingin menunjukkan sebagai stasiun televisi yang mengkhususkan seluruh acaranya untuk musik. Kedua, MTV berupaya untuk menjadi cerminan jiwa muda dan mewakili generasi muda dengan menggunakan raw model-nya pada slogan ini yaitu para musikus muda masa kini. Ketiga, MTV berharap menjadi saluran TV pilihan utama dari target marketnya.
Slogan “MTV Gue banget” dalam istilah marketing biasa disebut tag line. Tag line MTV ini sama dengan tag line dari produk-produk kelas dunia seperti “just do it” untuk Nike, “connecting people” untuk Nokia dan Coca Cola dengan “dimana saja kapan saja”. Beberapa perusahaan nasional berusaha pula untuk membuat slogan seperti RCTI OK, Telkom dengan “Commited 2 U”, Indosiar “memang untuk anda”, atau Stasiun radio Prambors dengan “tempat mangkal kawula muda”.
Tag line adalah salah satu strategi dalam rangka implementasi konsep Segmentation, Targeting and Positioning (STP). Tag line yang berhasil adalah yang mampu membantu konsumen mengingat sebuah produk atau jasa dengan cepat. Dengan kata lain bahwa tag line ini digunakan untuk memudahkan untuk melakukan positioning. Positioning adalah satu proses yang dilakukan oleh produsen guna menancapkan sebuah produk atau jasanya di dalam benak konsumen. Dan ketika kita bicara tentang apa yang ada di benak atau pikiran konsumen maka hal ini berhubungan erat dengan dengan top of mind.
MTV Gue Banget! adalah contoh sukses dari Tag line yang diluncurkan oleh MTV. Dan hal ini dapat menjadi contoh yang baik bagi Bank Mandiri di dalam melancarkan program iklannya di televisi khususnya untuk mencapai target sebagai top of mind. Bank Mandiri sebenarnya telah memiliki tag line yaitu “bank yang kokoh dan terpercaya pilihan anda”. Namun ketika dilapalkan maka kalimat tersebut terlalu panjang sehingga mudah dilupakan dan kalimat tersebut juga bersifat terlalu umum, hampir semua bank menggunakan kalimat yang hampir mirip tag line tersebut. Sehubungan hal tersebut, selayaknya kita merumuskan kembali tag line yang bersifat marketable.
Dan seperti kita ketahui bahwa Bank Mandiri adalah universal bank, maka kita dapat simpulkan bahwa Bank Mandiri melayani semua segmen baik itu di ritel, komersial maupun korporasi. Tentunya semua segmen ini perlu diperhitungkan di dalam perumusan tag line yang baru. Harus diakui, terlalu luas segmen yang dilayani memang agak sulit untuk menentukan sebuah tag line yang bisa di terima secara umum. Sehingga di dalam perumusannya dibutuhkan satu riset yang mendalam dan waktu yang lama.
Namun demikian, berangkat dari sebuah asumsi bahwa konsumen secara umum membutuhkan layanan perbankan yang terpercaya, profesional dan aman, maka bisa diambil dari kata-kata tag line lama yaitu “bank yang kokoh”. Kata “kokoh” cukup mencerminkan keinginan konsumen atas kebutuhan perbankannya dan kata kokoh cukup pula menggambarkan kondisi internal Bank Mandiri saat ini. Hanya saja kata kokoh agak sulit dilapalkan. Sinonim dari kata kokoh ini adalah solid dan kata solid mudah pula untuk diucapkan. Oleh karena itu dapat kiranya dipertimbangkan sebuah tag line baru dengan kalimat, “Bank Mandiri, Solid!!!”
Untuk mencapai target sebagai top of mind, salah satu taktiknya adalah dibantu dengan tag line. Sebuah tag line yang diterima secara mudah oleh target marketnya. Dan bahkan tag line tersebut bisa menjadi sebuah kata yang populer di masyarakat seperti yang telah dilakukan MTV dengan “gue banget”-nya. Keberhasilam Tag line sangat ditentukan oleh publikasi yang kuat, dalam hal ini dibutuhkan satu program iklan baik di media elektronik maupun media cetak. Diharapkan satu hari ketika seorang ibu ditanya apa yang “Solid” maka dia akan spontan menjerit “Bank Mandiri!!!”
Penulis:
Dede Parasade
CSO Jakarta Plaza Mandiri
Sebenarnya kata banget adalah kata yang biasa digunakan anak muda yang artinya sangat ataupun amat. Dan gara-gara slogan yang kerap kali diluncurkan MTV, kemudian kata ‘banget’ menjadi kata yang paling populer di kalangan anak muda saat ini di seluruh Indonesia saat ini. Pemilihan kata yang unik dengan kata-kata yang sangat mudah diucapkan dan mudah pula untuk diingat, menjadikannya slogan ini cepat sekali populer. MTV telah berhasil menciptakan sebuah slogan yang diterima secara mudah oleh target marketnya.
Dengan slogan ini MTV berusaha untuk mempersonifikasikan dirinya dengan target market yaitu generasi muda dengan jangkauan usia 15-30 tahun. Dengan slogan ini pula kelihatannya MTV mempunyai tujuan sebagai berikut; pertama, MTV ingin menunjukkan sebagai stasiun televisi yang mengkhususkan seluruh acaranya untuk musik. Kedua, MTV berupaya untuk menjadi cerminan jiwa muda dan mewakili generasi muda dengan menggunakan raw model-nya pada slogan ini yaitu para musikus muda masa kini. Ketiga, MTV berharap menjadi saluran TV pilihan utama dari target marketnya.
Slogan “MTV Gue banget” dalam istilah marketing biasa disebut tag line. Tag line MTV ini sama dengan tag line dari produk-produk kelas dunia seperti “just do it” untuk Nike, “connecting people” untuk Nokia dan Coca Cola dengan “dimana saja kapan saja”. Beberapa perusahaan nasional berusaha pula untuk membuat slogan seperti RCTI OK, Telkom dengan “Commited 2 U”, Indosiar “memang untuk anda”, atau Stasiun radio Prambors dengan “tempat mangkal kawula muda”.
Tag line adalah salah satu strategi dalam rangka implementasi konsep Segmentation, Targeting and Positioning (STP). Tag line yang berhasil adalah yang mampu membantu konsumen mengingat sebuah produk atau jasa dengan cepat. Dengan kata lain bahwa tag line ini digunakan untuk memudahkan untuk melakukan positioning. Positioning adalah satu proses yang dilakukan oleh produsen guna menancapkan sebuah produk atau jasanya di dalam benak konsumen. Dan ketika kita bicara tentang apa yang ada di benak atau pikiran konsumen maka hal ini berhubungan erat dengan dengan top of mind.
MTV Gue Banget! adalah contoh sukses dari Tag line yang diluncurkan oleh MTV. Dan hal ini dapat menjadi contoh yang baik bagi Bank Mandiri di dalam melancarkan program iklannya di televisi khususnya untuk mencapai target sebagai top of mind. Bank Mandiri sebenarnya telah memiliki tag line yaitu “bank yang kokoh dan terpercaya pilihan anda”. Namun ketika dilapalkan maka kalimat tersebut terlalu panjang sehingga mudah dilupakan dan kalimat tersebut juga bersifat terlalu umum, hampir semua bank menggunakan kalimat yang hampir mirip tag line tersebut. Sehubungan hal tersebut, selayaknya kita merumuskan kembali tag line yang bersifat marketable.
Dan seperti kita ketahui bahwa Bank Mandiri adalah universal bank, maka kita dapat simpulkan bahwa Bank Mandiri melayani semua segmen baik itu di ritel, komersial maupun korporasi. Tentunya semua segmen ini perlu diperhitungkan di dalam perumusan tag line yang baru. Harus diakui, terlalu luas segmen yang dilayani memang agak sulit untuk menentukan sebuah tag line yang bisa di terima secara umum. Sehingga di dalam perumusannya dibutuhkan satu riset yang mendalam dan waktu yang lama.
Namun demikian, berangkat dari sebuah asumsi bahwa konsumen secara umum membutuhkan layanan perbankan yang terpercaya, profesional dan aman, maka bisa diambil dari kata-kata tag line lama yaitu “bank yang kokoh”. Kata “kokoh” cukup mencerminkan keinginan konsumen atas kebutuhan perbankannya dan kata kokoh cukup pula menggambarkan kondisi internal Bank Mandiri saat ini. Hanya saja kata kokoh agak sulit dilapalkan. Sinonim dari kata kokoh ini adalah solid dan kata solid mudah pula untuk diucapkan. Oleh karena itu dapat kiranya dipertimbangkan sebuah tag line baru dengan kalimat, “Bank Mandiri, Solid!!!”
Untuk mencapai target sebagai top of mind, salah satu taktiknya adalah dibantu dengan tag line. Sebuah tag line yang diterima secara mudah oleh target marketnya. Dan bahkan tag line tersebut bisa menjadi sebuah kata yang populer di masyarakat seperti yang telah dilakukan MTV dengan “gue banget”-nya. Keberhasilam Tag line sangat ditentukan oleh publikasi yang kuat, dalam hal ini dibutuhkan satu program iklan baik di media elektronik maupun media cetak. Diharapkan satu hari ketika seorang ibu ditanya apa yang “Solid” maka dia akan spontan menjerit “Bank Mandiri!!!”
Penulis:
Dede Parasade
CSO Jakarta Plaza Mandiri
Monday, November 03, 2003
Belajar Dari Kasus L/C Bank BNI
Kita semua terkaget-kaget mendengar satu lagi kasus pembobolan bank yang mempunyai nilai yang maha besar. Sebuah kasus dengan nilai Rp 1,7 trilyun terjadi di Bank BNI yang melibatkan “orang dalam”. Atas kesimpangsiuran mengenai berita ini, tulisan ini mencoba mengangkat masalah tersebut sesederhana mungkin.
Kasus ini sebenarnya merupakan modus operandi gaya lama yaitu kasus ekspor fiktif. Dengan ekspor fiktif ini maka akan menimbulkan satu masalah yang disebut unpaid atau tidak dibayarnya tagihan ekspornya. Hanya saja Bank BNI masih menggunakan sistem yang lama dalam pemrosesan dokumen sehingga kasus ini berulang kembali. Dalam kasus ini peranan pejabat bank sangatlah penting karena tanpa bantuannya maka kasus ini tidak akan terjadi.
Dalam kasus ekspor fiktif ini berkaitan erat dengan fasilitas diskonto. Adalah fasilitas yang diberikan oleh pihak bank untuk menalangi terlebih dahulu atas transaksi ekspor yang dilakukan nasabahnya dengan perhitungan bunganya menggunakan discount rate. Untuk pelunasan fasilitas diskonto ini pihak bank akan menerima pembayaran dari pihak bank pembuka L/C ekspor di luar negeri pada saat jatuh tempo.
Seperti kita ketahui, fasilitas diskonto ini tidak langsung diberikan begitu saja oleh pihak bank kepada nasabahnya. Syarat utama diberikannya fasilitas ini kepada nasabah adalah setelah pihak bank menerima surat akseptasi dari pihak bank pembuka L/C. Dan terdapat dua aspek lain yang perlu dipertimbangkan seperti adanya jaminan aset nasabah dan L/C ekspor yang diterima haruslah dari bank koresponden.
Dan pada kasus Bank BNI kelihatannya keseluruhan aspek tersebut di atas ternyata tidak terpenuhi. Keterlibatan pejabat Bank BNI sangat jelas terlihat dari melakukan kesalahan yang sangat fatal yaitu mendiskonto wesel ekspor berjangka tanpa memperoleh surat akseptasi atau surat sanggup bayar dari bank pembuka L/C di luar negeri. Dan disinilah Kunci utama kejahatan pembobolan bank dilakukan.
Mengingat lemahnya pengawasan internal baik di cabang maupun kantor pusat maka kesalahan mendiskonto dokumen ekspor fiktif itu terus berulang kali dilakukan dan dalam jangka waktu yang cukup lama hingga akhirnya menimbulkan pos terbuka hingga mencapai Rp 1,7 trilyun atau equivalen dengan USD 200 juta.
Pihak eksportir jelas tidak bisa mempertanggungjawabkan dengan assetnya atas tidak terbayarnya tagihan ekspor kepada pihak Bank BNI. Semestinya ada jaminan dari pihak eksportir apabila tagihan ekspor tersebut tidak terbayar maka pihaknya akan mengembalikan uang talangan kepada pihak Bank BNI.
Sisi lain yang tak kalah penting adalah sisi bank koresponden di luar negeri sebagai pihak bank pembuka L/C tersebut. Dengan memberikan fasilitas diskonto atas L/C ekspor yang diperoleh dari bank yang bukan bank koresponden merupakan kesalahan fatal dan kelihatannya disengaja dalam kasus ini. Hal ini karena tidak ada jaminan apapun dari pihak bank pembuka L/C apabila terjadi unpaid. Dan bukan tidak mungkin pihak importir yang membuka L/C Impor di luar negeri merupakan bagian dari komplotan yang membobol Bank BNI.
Dari kasus ini kita dapat melihat bahwa penanganan ekspor dari Bank BNI masih menggunakan sistem lama dan tradisional. Pada sistem ini, bagian pemrosesan transaksi dokumen ekspor dan “pihak yang memutus” masih berada pada satu unit kerja yaitu Bank BNI Cabang Kebayoran Baru. Sebenarnya sistem lama ini sudah lama ditinggalkan oleh dunia perbankan internasional.
Beruntunglah kita Bank Mandiri telah menggunakan sistem baru yang biasa kita sebut bill processing center (BPC) seperti juga telah dilakukan beberapa bank kelas dunia seperti HSBC, Standard Chartererd Bank, dan ABN AMRO. Sistem ini merupakan sistem sentralisasi untuk menangani transaksi ekpor dan pembukaan L/C Impor. Unit kerja ini bekerja terpisah dari unit kerja yang “memutus”. Sehingga proses dual control dapat berfungsi dengan baik. Otomatis kejadian unpaid dapat dideteksi secara dini dan kecil kemungkinan kejadian tersebut dapat berlangsung berulang kali.
Sistem ini bagian dari sistem manajemen resiko yang merupakan barang baru bagi perbankan nasional. Resiko dibagi menjadi beberapa bagian. Documentary risk berada pada bill processing, customer risk ada di tangan cabang atau bisnis unit dan bank risk merupakan bagian dari Internasional Banking Group. Diharapkan dengan pemisahan resiko ini maka sistem kontrol akan berjalan secara sistematis.
Mau tidak mau, suka atau tidak suka kelihatannya kita yang sedang berdandan wajib bercermin kembali dari kasus Bank BNI ini. Disinilah baru kita sadari bahwa pengawasan internal harus dilakukan secara kontinyu dan sistematis. Dan pelajaran paling mahal harganya adalah dari pengalaman.
Penulis:
Dede Parasade
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Tulisan ini telah dimuat di harian Kompas, tanggal 5 Nopember 2003
Kasus ini sebenarnya merupakan modus operandi gaya lama yaitu kasus ekspor fiktif. Dengan ekspor fiktif ini maka akan menimbulkan satu masalah yang disebut unpaid atau tidak dibayarnya tagihan ekspornya. Hanya saja Bank BNI masih menggunakan sistem yang lama dalam pemrosesan dokumen sehingga kasus ini berulang kembali. Dalam kasus ini peranan pejabat bank sangatlah penting karena tanpa bantuannya maka kasus ini tidak akan terjadi.
Dalam kasus ekspor fiktif ini berkaitan erat dengan fasilitas diskonto. Adalah fasilitas yang diberikan oleh pihak bank untuk menalangi terlebih dahulu atas transaksi ekspor yang dilakukan nasabahnya dengan perhitungan bunganya menggunakan discount rate. Untuk pelunasan fasilitas diskonto ini pihak bank akan menerima pembayaran dari pihak bank pembuka L/C ekspor di luar negeri pada saat jatuh tempo.
Seperti kita ketahui, fasilitas diskonto ini tidak langsung diberikan begitu saja oleh pihak bank kepada nasabahnya. Syarat utama diberikannya fasilitas ini kepada nasabah adalah setelah pihak bank menerima surat akseptasi dari pihak bank pembuka L/C. Dan terdapat dua aspek lain yang perlu dipertimbangkan seperti adanya jaminan aset nasabah dan L/C ekspor yang diterima haruslah dari bank koresponden.
Dan pada kasus Bank BNI kelihatannya keseluruhan aspek tersebut di atas ternyata tidak terpenuhi. Keterlibatan pejabat Bank BNI sangat jelas terlihat dari melakukan kesalahan yang sangat fatal yaitu mendiskonto wesel ekspor berjangka tanpa memperoleh surat akseptasi atau surat sanggup bayar dari bank pembuka L/C di luar negeri. Dan disinilah Kunci utama kejahatan pembobolan bank dilakukan.
Mengingat lemahnya pengawasan internal baik di cabang maupun kantor pusat maka kesalahan mendiskonto dokumen ekspor fiktif itu terus berulang kali dilakukan dan dalam jangka waktu yang cukup lama hingga akhirnya menimbulkan pos terbuka hingga mencapai Rp 1,7 trilyun atau equivalen dengan USD 200 juta.
Pihak eksportir jelas tidak bisa mempertanggungjawabkan dengan assetnya atas tidak terbayarnya tagihan ekspor kepada pihak Bank BNI. Semestinya ada jaminan dari pihak eksportir apabila tagihan ekspor tersebut tidak terbayar maka pihaknya akan mengembalikan uang talangan kepada pihak Bank BNI.
Sisi lain yang tak kalah penting adalah sisi bank koresponden di luar negeri sebagai pihak bank pembuka L/C tersebut. Dengan memberikan fasilitas diskonto atas L/C ekspor yang diperoleh dari bank yang bukan bank koresponden merupakan kesalahan fatal dan kelihatannya disengaja dalam kasus ini. Hal ini karena tidak ada jaminan apapun dari pihak bank pembuka L/C apabila terjadi unpaid. Dan bukan tidak mungkin pihak importir yang membuka L/C Impor di luar negeri merupakan bagian dari komplotan yang membobol Bank BNI.
Dari kasus ini kita dapat melihat bahwa penanganan ekspor dari Bank BNI masih menggunakan sistem lama dan tradisional. Pada sistem ini, bagian pemrosesan transaksi dokumen ekspor dan “pihak yang memutus” masih berada pada satu unit kerja yaitu Bank BNI Cabang Kebayoran Baru. Sebenarnya sistem lama ini sudah lama ditinggalkan oleh dunia perbankan internasional.
Beruntunglah kita Bank Mandiri telah menggunakan sistem baru yang biasa kita sebut bill processing center (BPC) seperti juga telah dilakukan beberapa bank kelas dunia seperti HSBC, Standard Chartererd Bank, dan ABN AMRO. Sistem ini merupakan sistem sentralisasi untuk menangani transaksi ekpor dan pembukaan L/C Impor. Unit kerja ini bekerja terpisah dari unit kerja yang “memutus”. Sehingga proses dual control dapat berfungsi dengan baik. Otomatis kejadian unpaid dapat dideteksi secara dini dan kecil kemungkinan kejadian tersebut dapat berlangsung berulang kali.
Sistem ini bagian dari sistem manajemen resiko yang merupakan barang baru bagi perbankan nasional. Resiko dibagi menjadi beberapa bagian. Documentary risk berada pada bill processing, customer risk ada di tangan cabang atau bisnis unit dan bank risk merupakan bagian dari Internasional Banking Group. Diharapkan dengan pemisahan resiko ini maka sistem kontrol akan berjalan secara sistematis.
Mau tidak mau, suka atau tidak suka kelihatannya kita yang sedang berdandan wajib bercermin kembali dari kasus Bank BNI ini. Disinilah baru kita sadari bahwa pengawasan internal harus dilakukan secara kontinyu dan sistematis. Dan pelajaran paling mahal harganya adalah dari pengalaman.
Penulis:
Dede Parasade
Hub Jakarta Plaza Mandiri
Tulisan ini telah dimuat di harian Kompas, tanggal 5 Nopember 2003
Monday, July 07, 2003
Beriklan Ala Pring Sewu
Ketika saya mengambil cuti di awal Juni lalu, saya mencoba mengusir kepenatan pekerjaan sehari-hari dengan melakukan travelling. Perjalanan berdua dengan kekasih hati dengan berkendaraan sendiri menyusuri jalur Pantura dari Jakarta menuju kota Semarang. Cukup menyenangkan karena jalurnya tidak terlalu ramai dalam suasana yang sangat berbeda.
Di tengah-tengah perjalanan kemudian saya menangkap sesuatu yang menarik dan unik. Ketika kami baru memasuki daerah Brebes dan disaat kami sudah mulai lapar. Di saat itu pula kami mulai memilih restoran di sepanjang jalur tersebut dan kami bingung karena banyak sekali restoran yang menawarkan berbagai masakan. Kemudian selintas saya membaca sebuah papan kecil ditempel di tiang telepon yang bertuliskan “Sedia Sop Buntut, ruangan AC. RM Pring Sewu. 40 km lagi”. Kecepatan saya kurangi untuk tetap bisa memilih restoran mana yang kelihatannya nyaman untuk beristirahat. Namun kemudian saya membaca kembali plang “Juice Mangga. RM Pring Sewu. 38 KM”. Rasa penasaran belum habis muncul lagi billboard kecil bertuliskan “Ayam Panggang, RM Pring Sewu. 35 KM lagi”.
Sayur Asem, Juice alpukat, ayam goreng, sambel terasi dan banyak lagi tulisan makanan seolah kita membaca daftar menu sepanjang jalan menuju rumah makan tersebut. Papan-papan itu muncul terus pada setiap kilometernya menuntun hingga pada tujuan yaitu rumah makan Pring Sewu yang berlokasikan 10 KM setelah kota Tegal. Seakan tersihir dengan kondisi perut keroncongan, akhirnya kami putuskan untuk memilih rumah makan tersebut sebagai tempat makan siang kami. Dan baru saya sadari bahwa cukup jauh ketika kami memutuskan untuk makan sedari daerah Brebes dan perlu diketahui ternyata sepanjang Brebes dan Tegal terdapat puluhan restoran besar.
Sebuah pelajaran berharga saya peroleh mengenai satu contoh melakukan dari taktik iklan yang sangat jitu. Sebuah taktik yang dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu dengan biaya iklan murah meriah namun bisa diperoleh hasil penjualan yang optimum. Hal ini bisa dilihat bahwa restoran ini tidak pernah sepi dari pengunjung.
Satu terapan ilmu pemasaran yang sangat lihai yaitu positioning dengan sekejap. Bagaimanana menanamkan produk atau jasa kita di benak para calon konsumennya dalam jangka waktu yang cepat. Ada tiga langkah strategis Pring Sewu lakukan:
Langkah pertama, mencoba memahami kebutuhan akan tempat yang nyaman dan sejuk di tengah panasnya daerah Pantura maka disediakan fasilitas ruangan berpendingin udara.
Yang kedua dilakukan adalah bagaimana menawarkan kesegaran sebuah makanan, yang dibutuhkan calon konsumen yang rata-rata sudah mulai lelah/capek dalam tengah-tengah perjalanan.
Langkah ketiga yang merupakan taktik differensiasi Pring Sewu adalah menawarkan hanya satu jenis menu makanan tertulis di satu papan kecil. Kemudian menawarkan satu per satu menu makanannya dalam setiap papan kecil yang ditempelkannya di tiang telepon sepanjang jalan dan sekaligus penunjuk jalan ke arah restoran tersebut. Daftar menu yang berderet ke bawah yang dipajang pesaingnya tentunya sangat tidak efektif karena sulit terbaca jelas jika calon konsumennya yang membacanya dalam kondisi berkendaraan dan berjalan cepat. Dan sama sekali tidak menggugah orang untuk membelinya karena semua restoran melakukan hal yang sama.
Bagaimana dengan Bank Mandiri? Di sepanjang jalan di jalur pantura biasanya di pintu gerbang masuk kota kabupaten, kita melihat pula billboard raksasa berwarna biru yang hanya bertuliskan “Bank Mandiri” namun kemudian muncul sebuah pertanyaan “So What?”. Pesan apa yang ingin disampaikan? Informasi apa pula yang harus ditangkap oleh calon nasabah Bank Mandiri? Nah, marilah kita belajar cara beriklan ala Pring Sewu.
Pelajaran pertama, sebelum beriklan maka pahami betul apa yang menjadi kebutuhan dari calon konsumen kita. Kemudian tentukan pula tujuan dari iklan tersebut dan target konsumen mana yang akan dibidik. Sehingga dalam billboard itu tidak hanya bertuliskan Bank Mandiri saja, tuliskan juga pesan apa yang ingin disampaikan.
Kedua adalah lancarkan program iklan dengan biaya murah. Dengan Billboard raksasa Bank Mandiri di sepanjang jalan sepertinya berbiaya puluhan juta rupiah tapi coba kita bandingkan dengan papan kecil Pring Sewu yang berukuran 50cm X 30cm yang pasti hanya berbiaya puluhan ribu saja.
Terakhir, lakukanlah program iklan dengan cara unik. Berbeda dengan yang lain sehingga kita akan selalu diingat. Untuk kasus jalur Pantura, sebaiknya Bank Mandiri menempatkan khusus beberapa ATM Mandiri di sepanjang jalur ini yang membentang dari Cikampek hingga Surabaya. Jangan percayakan pada ATMLINK karena inilah yang membuat kita berbeda dengan yang lain. Saya suka bermimpi ada papan kecil bertuliskan “ATM Mandiri. 10KM lagi.” – “5KM lagi” dan selanjutnya.
Semoga dari ketiga pelajaran ini kita dapat mengambil sebuah hikmah bagaimana Bank Mandiri melakukan taktik iklan jitu ala Pring Sewu.
Setelah kami kenyang menyantap ayam panggang, sambel terasi dan sayur asem di restoran yang berpendingin udara ini, kami melanjutkan kembali perjalanan. Baru 5 KM dari restoran Pring Sewu tadi, mata saya terbelalak lagi melihat tulisan pada papan kecil tulisan “Gurame Bakar. 30KM. RM Pring Jajar”. Hahaha....
Penulis:
Dede Parasade
TSAO Hub JPM
Di tengah-tengah perjalanan kemudian saya menangkap sesuatu yang menarik dan unik. Ketika kami baru memasuki daerah Brebes dan disaat kami sudah mulai lapar. Di saat itu pula kami mulai memilih restoran di sepanjang jalur tersebut dan kami bingung karena banyak sekali restoran yang menawarkan berbagai masakan. Kemudian selintas saya membaca sebuah papan kecil ditempel di tiang telepon yang bertuliskan “Sedia Sop Buntut, ruangan AC. RM Pring Sewu. 40 km lagi”. Kecepatan saya kurangi untuk tetap bisa memilih restoran mana yang kelihatannya nyaman untuk beristirahat. Namun kemudian saya membaca kembali plang “Juice Mangga. RM Pring Sewu. 38 KM”. Rasa penasaran belum habis muncul lagi billboard kecil bertuliskan “Ayam Panggang, RM Pring Sewu. 35 KM lagi”.
Sayur Asem, Juice alpukat, ayam goreng, sambel terasi dan banyak lagi tulisan makanan seolah kita membaca daftar menu sepanjang jalan menuju rumah makan tersebut. Papan-papan itu muncul terus pada setiap kilometernya menuntun hingga pada tujuan yaitu rumah makan Pring Sewu yang berlokasikan 10 KM setelah kota Tegal. Seakan tersihir dengan kondisi perut keroncongan, akhirnya kami putuskan untuk memilih rumah makan tersebut sebagai tempat makan siang kami. Dan baru saya sadari bahwa cukup jauh ketika kami memutuskan untuk makan sedari daerah Brebes dan perlu diketahui ternyata sepanjang Brebes dan Tegal terdapat puluhan restoran besar.
Sebuah pelajaran berharga saya peroleh mengenai satu contoh melakukan dari taktik iklan yang sangat jitu. Sebuah taktik yang dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu dengan biaya iklan murah meriah namun bisa diperoleh hasil penjualan yang optimum. Hal ini bisa dilihat bahwa restoran ini tidak pernah sepi dari pengunjung.
Satu terapan ilmu pemasaran yang sangat lihai yaitu positioning dengan sekejap. Bagaimanana menanamkan produk atau jasa kita di benak para calon konsumennya dalam jangka waktu yang cepat. Ada tiga langkah strategis Pring Sewu lakukan:
Langkah pertama, mencoba memahami kebutuhan akan tempat yang nyaman dan sejuk di tengah panasnya daerah Pantura maka disediakan fasilitas ruangan berpendingin udara.
Yang kedua dilakukan adalah bagaimana menawarkan kesegaran sebuah makanan, yang dibutuhkan calon konsumen yang rata-rata sudah mulai lelah/capek dalam tengah-tengah perjalanan.
Langkah ketiga yang merupakan taktik differensiasi Pring Sewu adalah menawarkan hanya satu jenis menu makanan tertulis di satu papan kecil. Kemudian menawarkan satu per satu menu makanannya dalam setiap papan kecil yang ditempelkannya di tiang telepon sepanjang jalan dan sekaligus penunjuk jalan ke arah restoran tersebut. Daftar menu yang berderet ke bawah yang dipajang pesaingnya tentunya sangat tidak efektif karena sulit terbaca jelas jika calon konsumennya yang membacanya dalam kondisi berkendaraan dan berjalan cepat. Dan sama sekali tidak menggugah orang untuk membelinya karena semua restoran melakukan hal yang sama.
Bagaimana dengan Bank Mandiri? Di sepanjang jalan di jalur pantura biasanya di pintu gerbang masuk kota kabupaten, kita melihat pula billboard raksasa berwarna biru yang hanya bertuliskan “Bank Mandiri” namun kemudian muncul sebuah pertanyaan “So What?”. Pesan apa yang ingin disampaikan? Informasi apa pula yang harus ditangkap oleh calon nasabah Bank Mandiri? Nah, marilah kita belajar cara beriklan ala Pring Sewu.
Pelajaran pertama, sebelum beriklan maka pahami betul apa yang menjadi kebutuhan dari calon konsumen kita. Kemudian tentukan pula tujuan dari iklan tersebut dan target konsumen mana yang akan dibidik. Sehingga dalam billboard itu tidak hanya bertuliskan Bank Mandiri saja, tuliskan juga pesan apa yang ingin disampaikan.
Kedua adalah lancarkan program iklan dengan biaya murah. Dengan Billboard raksasa Bank Mandiri di sepanjang jalan sepertinya berbiaya puluhan juta rupiah tapi coba kita bandingkan dengan papan kecil Pring Sewu yang berukuran 50cm X 30cm yang pasti hanya berbiaya puluhan ribu saja.
Terakhir, lakukanlah program iklan dengan cara unik. Berbeda dengan yang lain sehingga kita akan selalu diingat. Untuk kasus jalur Pantura, sebaiknya Bank Mandiri menempatkan khusus beberapa ATM Mandiri di sepanjang jalur ini yang membentang dari Cikampek hingga Surabaya. Jangan percayakan pada ATMLINK karena inilah yang membuat kita berbeda dengan yang lain. Saya suka bermimpi ada papan kecil bertuliskan “ATM Mandiri. 10KM lagi.” – “5KM lagi” dan selanjutnya.
Semoga dari ketiga pelajaran ini kita dapat mengambil sebuah hikmah bagaimana Bank Mandiri melakukan taktik iklan jitu ala Pring Sewu.
Setelah kami kenyang menyantap ayam panggang, sambel terasi dan sayur asem di restoran yang berpendingin udara ini, kami melanjutkan kembali perjalanan. Baru 5 KM dari restoran Pring Sewu tadi, mata saya terbelalak lagi melihat tulisan pada papan kecil tulisan “Gurame Bakar. 30KM. RM Pring Jajar”. Hahaha....
Penulis:
Dede Parasade
TSAO Hub JPM
Thursday, April 17, 2003
Wajib Belajar
Akhirnya kita patut bersyukur dengan dilancarkannya aksi penghindaran Lost Generation dilakukan juga oleh Bank tercinta ini. Dengan satu surat edaran Wajib Belajar diselenggarakanlah proses seleksi atas seluruh officer potensial untuk mengikuti satu program beasiswa program pasca sarjana baik di dalam negeri maupun luar negeri. Hal ini bisa kita sebut satu langkah kecil saat ini dan pasti akan menjadi langkah besar di kemudian hari.
Dan patut kita maklumi pula bahwa didalam satu proyek yang baru pertama kali dilakukan memiliki beberapa kekurangan baik itu dilihat dari mendadaknya proses seleksi itu sendiri maupun dari persyaratan calon peserta seleksi. Hal ini disadari pula keinginan dari Divisi Training untuk menyelesaikan pekerjaan rumahnya yang sudah tertunda lama sekali. Seperti kita dahulu sebagai mahasiswa yang selalu menggunakan prinsip SKS alias “Sistem Kebut Semalam”.
Dalam tulisan ini, saya hanya ingin memberikan sebuah konsep kecil yang mudah-mudahan bisa menjadi masukan bagi Bank Mandiri. Konsep yang berkaitan erat dengan proyek wajib belajar Bank Mandiri ini apabila dilihat dari 2 aspek penting yaitu calon peserta seleksi dan tempat proses belajarnya itu sendiri.
Akhir bulan Maret 2003, seakan ada sedikit gairah di dalam Bank mandiri khususnya dari para officer peserta seleksi “wajib belajar”, namun justru hal yang paling menarik adalah gemuruh ketidakpuasan dari officer yang menjadi korban “sorting” yang mana memiliki handicap di bawah 100 yang otomatis tidak bisa mengikuti proses seleksi awal. Mereka menjadi sedikit geram sesaat pada atasannya dan seakan mereka akhirnya mempertanyakan kembali atas standar penilaian yang obyektif di Bank Mandiri.
Dan sudah bisa dipastikan pula jumlah peserta officer dari cabang secara proporsional lebih sedikit dibandingkan dengan peserta dari Kantor pusat mengingat sudah menjadi paradigma bahwa adanya penilaian tahunan di cabang yang cukup “pelit”. Dan kemungkinan lolosnya seorang officer yang berasal dari cabang dalam proses seleksi itu cukuplah kecil mengingat harus bertarung dengan gajoan-gajoan Kantor pusat. Betapa kecemburuan Cabang terhadap Kantor Pusat kembali muncul lagi setelah sebelumnya disulut oleh ‘Job Grading’.
Kemudian cukup mengagetkan pula ketika kita melihat daftar perguruan tinggi di luar negeri yang menjadi tujuan dari proyek “wajib belajar” Bank Mandiri ini. Satu langkah yang tidak populer dan justru sudah ditinggalkan oleh Bank-bank pesaing kita pada masa krisis saat ini. Langkah yang bisa disebut sangat boros dengan kita mengirimkan satu peserta program bea siswa keluar negeri dengan anggaran per orang bisa mencapai USD 50 ribu. Jika kita rupiahkan anggaran sebesar itu (USD 1 = Rp 9000) maka diperoleh nilai Rp. 450 juta atau Bank Mandiri bisa menyekolahkan officernya ke MM UGM sebanyak 9 orang dengan rata-rata anggaran per orang Rp. 50 juta. Seperti kata orang bijak, “Ilmu itu akan jauh bermanfaat jika diketahui oleh orang banyak”.
Dan janganlah kita menutup sebelah mata kita terhadap perguruan tinggi atau lembaga pendidikan yang menyelenggarakan program pasca sarjana yang ada di Indonesia. Kiranya kita tidak perlu menyangsikan lagi dari segi kualitasnya dan masyarakat luaspun mulai tahu dan mampu menyebutkan Top 5 Business School (Bizkul) seperti IPMI, MMUI, Prasetya Mulya, IPPM dan MMUGM. Hal ini bisa menjadi acuan Bank Mandiri mulai melirik produk lokal yang tak kalah kualitasnya dari sugesti barang impor. Dengan produk lokal maka justru akan lebih banyak officer yang bisa menikmati manfaat fasilitas Atas Biaya Dinas (ABIDIN) ini.
Akhir kata, seperti di era Orde Baru dimana hampir semua anak usia sekolah harus mengikuti Wajib Belajar, maka alangkah indahnya jika sebagian besar officer mengikuti Wajib Belajar Pasca Sarjana dengan ‘sekolahan’ cukup di dalam negeri saja dan mempunyai porsi seimbang antara Cabang dan Kantor Pusat. Semakin banyak sumber daya insani yang berkualitas semakin tinggi Bank Mandiri memiliki competitive Advantage. Marilah kita sukseskan Wajib Belajar Bank Mandiri ini dengan langkah yang adil, jitu dan efisien, sehingga kita terhindar dari golongan besar Lost Generation.
Dan patut kita maklumi pula bahwa didalam satu proyek yang baru pertama kali dilakukan memiliki beberapa kekurangan baik itu dilihat dari mendadaknya proses seleksi itu sendiri maupun dari persyaratan calon peserta seleksi. Hal ini disadari pula keinginan dari Divisi Training untuk menyelesaikan pekerjaan rumahnya yang sudah tertunda lama sekali. Seperti kita dahulu sebagai mahasiswa yang selalu menggunakan prinsip SKS alias “Sistem Kebut Semalam”.
Dalam tulisan ini, saya hanya ingin memberikan sebuah konsep kecil yang mudah-mudahan bisa menjadi masukan bagi Bank Mandiri. Konsep yang berkaitan erat dengan proyek wajib belajar Bank Mandiri ini apabila dilihat dari 2 aspek penting yaitu calon peserta seleksi dan tempat proses belajarnya itu sendiri.
Akhir bulan Maret 2003, seakan ada sedikit gairah di dalam Bank mandiri khususnya dari para officer peserta seleksi “wajib belajar”, namun justru hal yang paling menarik adalah gemuruh ketidakpuasan dari officer yang menjadi korban “sorting” yang mana memiliki handicap di bawah 100 yang otomatis tidak bisa mengikuti proses seleksi awal. Mereka menjadi sedikit geram sesaat pada atasannya dan seakan mereka akhirnya mempertanyakan kembali atas standar penilaian yang obyektif di Bank Mandiri.
Dan sudah bisa dipastikan pula jumlah peserta officer dari cabang secara proporsional lebih sedikit dibandingkan dengan peserta dari Kantor pusat mengingat sudah menjadi paradigma bahwa adanya penilaian tahunan di cabang yang cukup “pelit”. Dan kemungkinan lolosnya seorang officer yang berasal dari cabang dalam proses seleksi itu cukuplah kecil mengingat harus bertarung dengan gajoan-gajoan Kantor pusat. Betapa kecemburuan Cabang terhadap Kantor Pusat kembali muncul lagi setelah sebelumnya disulut oleh ‘Job Grading’.
Kemudian cukup mengagetkan pula ketika kita melihat daftar perguruan tinggi di luar negeri yang menjadi tujuan dari proyek “wajib belajar” Bank Mandiri ini. Satu langkah yang tidak populer dan justru sudah ditinggalkan oleh Bank-bank pesaing kita pada masa krisis saat ini. Langkah yang bisa disebut sangat boros dengan kita mengirimkan satu peserta program bea siswa keluar negeri dengan anggaran per orang bisa mencapai USD 50 ribu. Jika kita rupiahkan anggaran sebesar itu (USD 1 = Rp 9000) maka diperoleh nilai Rp. 450 juta atau Bank Mandiri bisa menyekolahkan officernya ke MM UGM sebanyak 9 orang dengan rata-rata anggaran per orang Rp. 50 juta. Seperti kata orang bijak, “Ilmu itu akan jauh bermanfaat jika diketahui oleh orang banyak”.
Dan janganlah kita menutup sebelah mata kita terhadap perguruan tinggi atau lembaga pendidikan yang menyelenggarakan program pasca sarjana yang ada di Indonesia. Kiranya kita tidak perlu menyangsikan lagi dari segi kualitasnya dan masyarakat luaspun mulai tahu dan mampu menyebutkan Top 5 Business School (Bizkul) seperti IPMI, MMUI, Prasetya Mulya, IPPM dan MMUGM. Hal ini bisa menjadi acuan Bank Mandiri mulai melirik produk lokal yang tak kalah kualitasnya dari sugesti barang impor. Dengan produk lokal maka justru akan lebih banyak officer yang bisa menikmati manfaat fasilitas Atas Biaya Dinas (ABIDIN) ini.
Akhir kata, seperti di era Orde Baru dimana hampir semua anak usia sekolah harus mengikuti Wajib Belajar, maka alangkah indahnya jika sebagian besar officer mengikuti Wajib Belajar Pasca Sarjana dengan ‘sekolahan’ cukup di dalam negeri saja dan mempunyai porsi seimbang antara Cabang dan Kantor Pusat. Semakin banyak sumber daya insani yang berkualitas semakin tinggi Bank Mandiri memiliki competitive Advantage. Marilah kita sukseskan Wajib Belajar Bank Mandiri ini dengan langkah yang adil, jitu dan efisien, sehingga kita terhindar dari golongan besar Lost Generation.
Saturday, September 07, 2002
The Lost Generation
Istilah The Lost Generation muncul ketika bumi Indonesia tercinta ini terlanda krisis ekonomi yang merupakan kekhawatiran berbagai pihak terhadap kekurangan pangan dan gizi atas bayi-bayi yang terlahir dari keluarga yang tidak mampu. Dikhawatirkan generasi berikutnya adalah generasi yang lemah, bodoh, ringkih dan selalu kalah dalam kancah persaingan dunia.
The Lost Generation pula ini merupakan kekhawatiran penulis terhadap para junior officer yang bergabung dengan Bank Mandiri yang memiliki pengalaman kerja dibawah 10 tahun. Generasi ini adalah generasi termuda dari keempat ex-legacy Bank Mandiri yang bergabung, generasi yang belum pernah merasakan dan mencicipi nikmatnya pendidikan program pasca sarjana/post Graduated ABIDIN (atas biaya Dinas). Generasi ini juga yang hanya mendengar dan melihat senior mereka yang merasakan program MBA di luar negeri ataupun program MM di dalam negeri.
Salah satu motivasi para staf muda memasuki bank-bank ex legacy adalah memperoleh jenjang pendidikan pasca sarjana, hal ini sekaligus sebagai sarana pengembangan sumber daya insani dalam bank-bank ex legacy tersebut. Namun apa dinyana badai krisis menghantam negeri ini dan juga 4 ex legacy kapal induk dan membuatnya karam, hingga pemerintah turun tangan menyusun kembali 4 rangka kapal yang karam tersebut menjadi Bank Mandiri, sehingga keinginan para staf muda ini menjadi tertunda hingga saat ini. Badai juga melanda kapal-kapal bank BUMN yang lain namun tidak sempat karam karena cepat-cepat ditambal program rekapitalisasi pemerintah.
Jika kita melihat program pasca sarjana bank pesaing kita maka ada pepatah mengatakan ‘rumput tetangga memang lebih hijau’. Tentunya kita akan terpana melihat program business School (Bizkul) yang dimiliki Bank-bank pesaing kita setelah pasca rekapitalisasi. Mari kita lihat hijaunya rumput itu satu persatu.
A. Bank Rakyat Indonesia (BRI)
Saat ini bisa dikatakan program pendidikan termaju di Indonesia justru dimiliki oleh Bank rakyat yang satu ini. Selain mengimplementasikan sistem pendidikan yang berkelanjutan dan terpadu bagi seluruh level pegawainya, BRI juga ternyata masih memberikan bea siswa bagi karyawannya untuk melanjutkan program pasca sarjana. Kerja sama dengan MM UGM masih tetap dilanjutkan, MM IPB pun digandengnya dan penggantian 100% atas biaya pendidikan program pasca sarjana juga diberikan. Tentunya proses seleksi yang ketat harus dilalui untuk karyawan yang akan melanjutkan program ini.
B. Bank Negara Indonesia (BNI’ 46)
BNI pun tak mau kalah dalam program pasca sarjana bagi karyawannya. BNI mempercayai MM IPB dalam kerja sama menyekolahkan business School para karyawannya. Jika karyawan menghendaki melanjutkan di lain institusi maka penggantian 50% atas biaya program pasca sarjana tersebut diberikan. Proses seleksi yang ketat juga harus dilalui untuk yang berminat.
C. Bank Central Asia (BCA)
Raksasa perbankan nasional ini tidak disangka ternyata sedang giat-giatnya melancarkan program pendidikan dan pelatihan bagi seluruh karyawannya. Program pasca sarjanapun tak luput dari jangkauannya. Setelah melalui program seleksi yang ketat, karyawan diberikan keleluasaan untuk memilih TOP 5 BIZKUL yang ada (MMUI, IPMI, Prasetya Mulya, IPPM, MM UGM) dan kemudian memberikan bea siswa gratis 100% untuk program tersebut.
Dari program-program pesaing, kita mampu melihat bahwa para pesaing kita ternyata lebih menekankan pada investasi sumber daya insani berjangka panjang dan bersifat kaderisasi berkelanjutan meskipun tetap didera krisis. Kekhawatiran the Lost generation otomatis ditepis dengan mudah dan yang paling pasti mereka sudah siap sedia tempur dalam visi jangka panjang dan siap pula menerkam yang lemah.
Dari uraian tersebut diatas, penulis hanya bisa berperibahasa; better late than never. Tidak ada istilah terlambat, mari kita tiru hijaunya rumput tetangga, kita urus rumput kita, beri pupuk yang cukup dan disiram air setiap hari. Jangan biarkan kami tumbuh berkembang dan bebas jadi ilalang. Kaderisasi karyawan yang berdimensi jauh ke depan akan lebih bermanfaat daripada kemudian kita harus meng-outsource manajer bayaran. Dan jika perlu dicanangkan kembali, Bank Mandiri sebagai Institutnya Bankir Indonesia...
Penulis : TSAO.5.Hb.JPM dan Mahasiswa MMUI
The Lost Generation pula ini merupakan kekhawatiran penulis terhadap para junior officer yang bergabung dengan Bank Mandiri yang memiliki pengalaman kerja dibawah 10 tahun. Generasi ini adalah generasi termuda dari keempat ex-legacy Bank Mandiri yang bergabung, generasi yang belum pernah merasakan dan mencicipi nikmatnya pendidikan program pasca sarjana/post Graduated ABIDIN (atas biaya Dinas). Generasi ini juga yang hanya mendengar dan melihat senior mereka yang merasakan program MBA di luar negeri ataupun program MM di dalam negeri.
Salah satu motivasi para staf muda memasuki bank-bank ex legacy adalah memperoleh jenjang pendidikan pasca sarjana, hal ini sekaligus sebagai sarana pengembangan sumber daya insani dalam bank-bank ex legacy tersebut. Namun apa dinyana badai krisis menghantam negeri ini dan juga 4 ex legacy kapal induk dan membuatnya karam, hingga pemerintah turun tangan menyusun kembali 4 rangka kapal yang karam tersebut menjadi Bank Mandiri, sehingga keinginan para staf muda ini menjadi tertunda hingga saat ini. Badai juga melanda kapal-kapal bank BUMN yang lain namun tidak sempat karam karena cepat-cepat ditambal program rekapitalisasi pemerintah.
Jika kita melihat program pasca sarjana bank pesaing kita maka ada pepatah mengatakan ‘rumput tetangga memang lebih hijau’. Tentunya kita akan terpana melihat program business School (Bizkul) yang dimiliki Bank-bank pesaing kita setelah pasca rekapitalisasi. Mari kita lihat hijaunya rumput itu satu persatu.
A. Bank Rakyat Indonesia (BRI)
Saat ini bisa dikatakan program pendidikan termaju di Indonesia justru dimiliki oleh Bank rakyat yang satu ini. Selain mengimplementasikan sistem pendidikan yang berkelanjutan dan terpadu bagi seluruh level pegawainya, BRI juga ternyata masih memberikan bea siswa bagi karyawannya untuk melanjutkan program pasca sarjana. Kerja sama dengan MM UGM masih tetap dilanjutkan, MM IPB pun digandengnya dan penggantian 100% atas biaya pendidikan program pasca sarjana juga diberikan. Tentunya proses seleksi yang ketat harus dilalui untuk karyawan yang akan melanjutkan program ini.
B. Bank Negara Indonesia (BNI’ 46)
BNI pun tak mau kalah dalam program pasca sarjana bagi karyawannya. BNI mempercayai MM IPB dalam kerja sama menyekolahkan business School para karyawannya. Jika karyawan menghendaki melanjutkan di lain institusi maka penggantian 50% atas biaya program pasca sarjana tersebut diberikan. Proses seleksi yang ketat juga harus dilalui untuk yang berminat.
C. Bank Central Asia (BCA)
Raksasa perbankan nasional ini tidak disangka ternyata sedang giat-giatnya melancarkan program pendidikan dan pelatihan bagi seluruh karyawannya. Program pasca sarjanapun tak luput dari jangkauannya. Setelah melalui program seleksi yang ketat, karyawan diberikan keleluasaan untuk memilih TOP 5 BIZKUL yang ada (MMUI, IPMI, Prasetya Mulya, IPPM, MM UGM) dan kemudian memberikan bea siswa gratis 100% untuk program tersebut.
Dari program-program pesaing, kita mampu melihat bahwa para pesaing kita ternyata lebih menekankan pada investasi sumber daya insani berjangka panjang dan bersifat kaderisasi berkelanjutan meskipun tetap didera krisis. Kekhawatiran the Lost generation otomatis ditepis dengan mudah dan yang paling pasti mereka sudah siap sedia tempur dalam visi jangka panjang dan siap pula menerkam yang lemah.
Dari uraian tersebut diatas, penulis hanya bisa berperibahasa; better late than never. Tidak ada istilah terlambat, mari kita tiru hijaunya rumput tetangga, kita urus rumput kita, beri pupuk yang cukup dan disiram air setiap hari. Jangan biarkan kami tumbuh berkembang dan bebas jadi ilalang. Kaderisasi karyawan yang berdimensi jauh ke depan akan lebih bermanfaat daripada kemudian kita harus meng-outsource manajer bayaran. Dan jika perlu dicanangkan kembali, Bank Mandiri sebagai Institutnya Bankir Indonesia...
Penulis : TSAO.5.Hb.JPM dan Mahasiswa MMUI
Wednesday, August 28, 2002
Sisi Kelam Dari Iklan
Sebagian orang meyakini bahwa iklan adalah cara paling efektif untuk mempromosikan produk/jasa ke pasar. Teman saya bilang: “jalan pintas menuju popularitas”. Apakah pernyataan itu betul? jawabannya adalah belum tentu. Karena dengan iklan justru bisa menjadi sebuah senjata makan tuan. fenomena seperti apakah ini? Menjawab hal ini, penulis jadi teringat sebuah rekaman lawas tentang seminar Marketing dengan Keynote speaker Bp. Hermawan Kertajaya yang berbicara tentang konsep Nilai (value). Sehubungan hal tersebut, mari kita mencoba menelaah konsep nilai tersebut khususnya value dalam benak konsumen serta iklan yang mewarnainya.
Di dalam sebuah iklan biasanya mengandung pesan-pesan, dimana pesan itu biasanya langsung mengajak kepada konsumen untuk mencoba dan menggunakan produk atau jasa yang diiklankan dengan kualitas terbaik. Dari pesan tersebut otomatis akan membentuk suatu pengharapan atau persepsi di dalam benak para penerima pesan tersebut. Hasil Proses inilah yang dinamakan Perception Value (nilai persepsi). dan biasanya perception value yang ada di benak para konsumen itu tinggi sebagai hasil dari iklan yang dilancarkan. Lebih-lebih iklan tersebut dilancarkan secara kontinyu.
Dan hasil penguatan positif dari perception value ini akan memotivasi seseorang melakukan tindakan sesuai pesan yang diterimanya. Dan pada tahap inilah konsumen mencoba membuktikan “janji surga” yang diterimanya. Tahap ini pula Konsumen akan merasakan langsung apa yang dijanjikan dari sebuah produk atau jasa. Proses ini disebut sebagai Perceived Value (nilai yang diterima).
Perceived Value VS Perception Value
ada 3 kategori kondisi yang akan dihasilkan dalam benak konsumen dari pertemuan Perception Value dan Perceived Value. Dan ketiganya itu adalah sebagai berikut:
Perceived Value > Perception Value
Bersyukurlah jika produk dan jasa yang berada pada posisi ini. Karena hal ini berarti nilai yang diterima oleh konsumen jauh melebihi apa yang dipersepsikan oleh konsumen itu sendiri terhadap produk dan jasa tersebut. Pada kondisi ini, kepuasan konsumen (customer satisfaction) bisa dicapai dan kemungkinan cukup besar akan terjadi pengulangan pembelian (repetitive buying).
Perceived Value = Perception Value
Satu komentar untuk kondisi ini yaitu WAJAR. Wajarlah sebuah perusahaan berusaha melakukan iklan dengan mencoba untuk mencapai kondisi dimana nilai yang diterima konsumennya sama dengan yang dipersepsikan oleh konsumennya. Kondisi apa adanya ini sama sekali tidak memiliki keunggulan karena pesaing kitapun bisa berada pada posisi ini. Sehingga dibutuhkan instrumen lain untuk memperkuat posisi kita di dalam benak konsumen.
Perceived Value < Perception Value
Bencanalah jika perusahaan dalam posisi ini, disini pula judul artikel ini berlaku; Sisi Kelam Dari Iklan. Dan pepatahpun mengatakan sudah jatuh tertimpa tangga pula, sudah mahal buat iklan ditinggalkan pula oleh konsumen. Konsumen merasa dirinya ditipu oleh bombastis iklan, kekecewaan muncul ketika harapan dari konsumen sudah tinggi ternyata realitas yang dirasakan/dilihat jauh dari pengharapan.
Pakem
Guna menghindari jebakan sisi kelam dari iklan ini tentunya dibutuhkan serangkaian panduan/pakem yang perlu dipatuhi, dipegang teguh dan dijalankan secara konsisten. Adapun pakem tersebut adalah sebagai berikut:
Janganlah terlalu sering beriklan
selain mahal juga secara psikologis setiap manusia akan muak dan jengkel jika diberikan informasi berulang-ulang dan sama. Dengan banyaknya pilihan media khususnya televisi, menyebabkan orang dengan mudah untuk pindah chanel, jika dianggapnya info tersebut membosankan. Tentukan suatu waktu hingga perhatian sebagian besar orang tertuju pada satu moment hingga terkenang selalu – moment of truth.
Hati-hati dengan Advertising Agencies
Advertising agencies sama dengan perusahaan yang lain, sama-sama memaximalkan profit. semakin besar kita berinvestasi semakin untunglah mereka. Jangan terlalu terpukau dengan hasil karya terbesar mereka, tetapi pilihlah mereka secara selektif dengan dasar iklan yang paling kreatif dan komunikatif. Beauty contest disini perlu pula dipertimbangkan dalam rangka meluncurkan sebuah iklan.
Janganlah terlalu banyak simbol
Materi iklan itu sendiri diharapkan tidak terlalu banyak mengandung banyak simbol, yang dikhawatirkan memunculkan berbagai apresiasi yang berbeda. Jangan biarkan imajinasi konsumen berkembang bebas dan liar sehingga membentuk Perception Value yang terlalu tinggi. Dengan kondisi masyarakat Indonesia yang berbeda-beda, ada baiknya memberikan suatu iklan yang bersifat pembelajaran bagi konsumen atas produk/jasa yang kita tawarkan. informasi lengkap dan detail atas suatu produk/jasa seharusnya diketengahkan dalam program iklan, khususnya dalam jasa perbankan.
Tengok dan perhatikan Iklan Pesaing
Kenali strategi musuh melalui iklannya dan tidak perlu gengsi untuk bila perlu meniru strategi-strategi promosi dari market leader. Kita wajib belajar dari pesaing atas Kemampuan tinggi untuk mengkomunikasikan suatu produk/jasa hingga hasil akhirnya terhadap kinerja mereka. Disinilah kemampuan marketing intellegence diuji.
Persiapan Sumber daya
Guna mengantisipasi dan menghindari gap antara iklan dan kesiapan sumber daya, perlu kiranya disiapkan secara matang berbagai sumber daya yang mendukung khususnya sumber daya insaninya yang berkaitan erat dengan product/services knowledge. Dan tentunya jaminan atas ketersediaan produk/jasa yang diiklankan sehingga mudah terjangkau oleh calon konsumen.
Himbauan
Dari Pakem yang disebutkan di atas, tentunya ini bisa dijadikan bahan pertimbangan dan masukan bagi Bank Mandiri yang sedang giat-giatnya melancarkan iklan khususnya dalam strategi above the line dengan media elektronis. Dan semoga pakem ini mampu menuntun Bank Mandiri menggapai posisi Perceived Value > Perception Value. Pakem ini pula sebagai penjabaran atas saran penulis dalam artikel sebelumnya yaitu mari kita lancarkan iklan secara cerdik dan efisien.
Penulis : TSAO Hub Jakarta Plaza Mandiri dan Mahasiswa MMUI
Di dalam sebuah iklan biasanya mengandung pesan-pesan, dimana pesan itu biasanya langsung mengajak kepada konsumen untuk mencoba dan menggunakan produk atau jasa yang diiklankan dengan kualitas terbaik. Dari pesan tersebut otomatis akan membentuk suatu pengharapan atau persepsi di dalam benak para penerima pesan tersebut. Hasil Proses inilah yang dinamakan Perception Value (nilai persepsi). dan biasanya perception value yang ada di benak para konsumen itu tinggi sebagai hasil dari iklan yang dilancarkan. Lebih-lebih iklan tersebut dilancarkan secara kontinyu.
Dan hasil penguatan positif dari perception value ini akan memotivasi seseorang melakukan tindakan sesuai pesan yang diterimanya. Dan pada tahap inilah konsumen mencoba membuktikan “janji surga” yang diterimanya. Tahap ini pula Konsumen akan merasakan langsung apa yang dijanjikan dari sebuah produk atau jasa. Proses ini disebut sebagai Perceived Value (nilai yang diterima).
Perceived Value VS Perception Value
ada 3 kategori kondisi yang akan dihasilkan dalam benak konsumen dari pertemuan Perception Value dan Perceived Value. Dan ketiganya itu adalah sebagai berikut:
Perceived Value > Perception Value
Bersyukurlah jika produk dan jasa yang berada pada posisi ini. Karena hal ini berarti nilai yang diterima oleh konsumen jauh melebihi apa yang dipersepsikan oleh konsumen itu sendiri terhadap produk dan jasa tersebut. Pada kondisi ini, kepuasan konsumen (customer satisfaction) bisa dicapai dan kemungkinan cukup besar akan terjadi pengulangan pembelian (repetitive buying).
Perceived Value = Perception Value
Satu komentar untuk kondisi ini yaitu WAJAR. Wajarlah sebuah perusahaan berusaha melakukan iklan dengan mencoba untuk mencapai kondisi dimana nilai yang diterima konsumennya sama dengan yang dipersepsikan oleh konsumennya. Kondisi apa adanya ini sama sekali tidak memiliki keunggulan karena pesaing kitapun bisa berada pada posisi ini. Sehingga dibutuhkan instrumen lain untuk memperkuat posisi kita di dalam benak konsumen.
Perceived Value < Perception Value
Bencanalah jika perusahaan dalam posisi ini, disini pula judul artikel ini berlaku; Sisi Kelam Dari Iklan. Dan pepatahpun mengatakan sudah jatuh tertimpa tangga pula, sudah mahal buat iklan ditinggalkan pula oleh konsumen. Konsumen merasa dirinya ditipu oleh bombastis iklan, kekecewaan muncul ketika harapan dari konsumen sudah tinggi ternyata realitas yang dirasakan/dilihat jauh dari pengharapan.
Pakem
Guna menghindari jebakan sisi kelam dari iklan ini tentunya dibutuhkan serangkaian panduan/pakem yang perlu dipatuhi, dipegang teguh dan dijalankan secara konsisten. Adapun pakem tersebut adalah sebagai berikut:
Janganlah terlalu sering beriklan
selain mahal juga secara psikologis setiap manusia akan muak dan jengkel jika diberikan informasi berulang-ulang dan sama. Dengan banyaknya pilihan media khususnya televisi, menyebabkan orang dengan mudah untuk pindah chanel, jika dianggapnya info tersebut membosankan. Tentukan suatu waktu hingga perhatian sebagian besar orang tertuju pada satu moment hingga terkenang selalu – moment of truth.
Hati-hati dengan Advertising Agencies
Advertising agencies sama dengan perusahaan yang lain, sama-sama memaximalkan profit. semakin besar kita berinvestasi semakin untunglah mereka. Jangan terlalu terpukau dengan hasil karya terbesar mereka, tetapi pilihlah mereka secara selektif dengan dasar iklan yang paling kreatif dan komunikatif. Beauty contest disini perlu pula dipertimbangkan dalam rangka meluncurkan sebuah iklan.
Janganlah terlalu banyak simbol
Materi iklan itu sendiri diharapkan tidak terlalu banyak mengandung banyak simbol, yang dikhawatirkan memunculkan berbagai apresiasi yang berbeda. Jangan biarkan imajinasi konsumen berkembang bebas dan liar sehingga membentuk Perception Value yang terlalu tinggi. Dengan kondisi masyarakat Indonesia yang berbeda-beda, ada baiknya memberikan suatu iklan yang bersifat pembelajaran bagi konsumen atas produk/jasa yang kita tawarkan. informasi lengkap dan detail atas suatu produk/jasa seharusnya diketengahkan dalam program iklan, khususnya dalam jasa perbankan.
Tengok dan perhatikan Iklan Pesaing
Kenali strategi musuh melalui iklannya dan tidak perlu gengsi untuk bila perlu meniru strategi-strategi promosi dari market leader. Kita wajib belajar dari pesaing atas Kemampuan tinggi untuk mengkomunikasikan suatu produk/jasa hingga hasil akhirnya terhadap kinerja mereka. Disinilah kemampuan marketing intellegence diuji.
Persiapan Sumber daya
Guna mengantisipasi dan menghindari gap antara iklan dan kesiapan sumber daya, perlu kiranya disiapkan secara matang berbagai sumber daya yang mendukung khususnya sumber daya insaninya yang berkaitan erat dengan product/services knowledge. Dan tentunya jaminan atas ketersediaan produk/jasa yang diiklankan sehingga mudah terjangkau oleh calon konsumen.
Himbauan
Dari Pakem yang disebutkan di atas, tentunya ini bisa dijadikan bahan pertimbangan dan masukan bagi Bank Mandiri yang sedang giat-giatnya melancarkan iklan khususnya dalam strategi above the line dengan media elektronis. Dan semoga pakem ini mampu menuntun Bank Mandiri menggapai posisi Perceived Value > Perception Value. Pakem ini pula sebagai penjabaran atas saran penulis dalam artikel sebelumnya yaitu mari kita lancarkan iklan secara cerdik dan efisien.
Penulis : TSAO Hub Jakarta Plaza Mandiri dan Mahasiswa MMUI
Wednesday, April 03, 2002
Ekspresi Ketidakpuasan Pegawai
Selaku pegawai bank Mandiri, kita cukup tercengang sekaligus sangat prihatin atas berbagai kasus tindak manipulasi, kasus pembobolan dari dalam Bank Mandiri sendiri. Rasanya kita sia-sia berusaha sekuat tenaga mencoba menangguk keuntungan bagi Bank mandiri namun kemudian keuntungan itu digondol begitu saja oleh oknum pegawai Bank Mandiri sendiri dengan tindak manipulasinya dan bahkan besarnya melebihi dari keuntungan Bank Mandiri sendiri.
Terlepas dari niat jahat dari para oknum, perlu kiranya ini menjadi suatu perenungan kita semua di Bank Mandiri, apa yang telah terjadi dengan Bank tercinta ini. Adakah kemungkinan ketidakpuasan karyawan dapat menimbulkan tindak manipulasi di Bank Mandiri. Ada baiknya jika kita menilik kembali sebuah teori Perilaku Organisasi.
Teori perilaku organisasi guna membahas fenomena yang terjadi adalah mengenai Job Dissatisfaction yang dikemukakan oleh C Rusbult dan D .Lowery dalam bukunya When Bureaucrats get the blues, dimana ketidakpuasan karyawan dapat diekspresikan dengan berbagai cara. Dari pada karyawan harus keluar maka mereka memilih misalnya karyawan mengeluh, tidak patuh atau mencuri alat-alat kantor. Pada exhibit 1 menggambarkan 4 respon yang berbeda sama sekali satu sama lain diantara 2 dimensi yaitu dimensi konstruktif/destruktif dan keaktifan/kepasifan.
Exhibit 1
Respon Ketidakpuasan Kerja
Adapun keempat respon tersebut adalah sebagai berikut:
1. Exit (keluar), merupakan langkah berani dengan keluar/meninggalkan perusahaan termasuk di dalamnya adalah mencari perkerjaan baru di perusahaan lain
2. Voice (bersuara), aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi yang ada. Dalam hal ini karyawan menyarankan adanya perbaikan, berdiskusi dengan top management dan sejumlah kegiatan dalam serikat pekerja
3. Loyalty (Loyal), bersifat pasif namun optimis menanti perbaikan kondisi, mereka sangat percaya pada organisasi dan langkah para top management yang dianggapnya “pasti benar”
4. Neglect (tidak peduli), merupakan tindakan yang sebenarnya sangat berbahaya, dimana karyawan bersikap tidak peduli lagi dengan kondisi sekitar dan biasanya akan bertingkah laku buruk dalam menyikapi kondisi yang buruk. Dapat digolongkan dalam kelompok ini adalah tingkat absensi yang tinggi, pengenduran produktifitas dan peningkatan tingkat kesalahan.
Respon setiap karyawan atas ketidakpuasan tentunya akan berbeda-beda tergantung nilai, sikap, motivasi dan persepsi masing-masing karyawan. Munculnya Serikat Pekerja Bank Mandiri (SPBM) merupakan era baru di Bank Mandiri, respon SPBM dalam “Buletin Kopi Panas” kiranya dapat dikategorikan sebagai respon VOICE. Mereka mencoba membuka wacana keterbukaan dalam sistem Manajemen Bank Mandiri dan menawarkan dialog antara karyawan dan Top Manajemen.
Sedangkan respon LOYALTY, merupakan typicaly karyawan BUMN, rasanya sebagian besar karyawan Bank Mandiri ada dalam posisi tersebut. Merek cenderung memilih diam atas dinamika yang terjadi dan mengikuti arus yang ada. Kedua respon tadi masih dalam kerangka yang jauh lebih baik yaitu dimensi yang konstruktif.
Respon EXIT memiliki dimensi destruktif namun mempunyai kadar resiko yang rendah. Ketidakpuasan kerja langsung disikapinya dengan langkah keluar dari perusahaan. Apabila Bank Mandiri tidak mampu memberikan kesempatan luas kepada karyawannya, tidak menutup kemungkinan akan ada hengkangnya para officer potensialnya. (Issue ini dibahas dalam artikel berikutnya dari penulis)
Air tenang menghanyutkan, itulah istilah yang cocok untuk kelompok respon NEGLECT. Sebenarnya dalam respon Neglect (Tak Peduli) merupakan kelompok respon memunculkan resiko paling besar, dalam menyikapi sebuah kondisi kelompok ini cenderung diam namun kemudian mengkompensasikannya dalam sebuah tindakan yang cenderung merugikan perusahaan, termasuk di dalamnya yaitu tindak manipulasi selain tindakan indisipliner.
Memang sangat sulit mengidentifikasi masing-masing keinginan dari 17 ribu karyawan Bank Mandiri sehingga keempat respon ketidakpuasan tersebut diatas akan selalu muncul setiap saat. Oleh karena itu perlu kiranya manajemen mengidentifikasi latar belakang/pemicu permasalahan karyawan secara umum terlebih dahulu.
Dapat kita lihat bahwa pemicu munculnya ketidakpuasan Karyawan Bank Mandiri secara sederhana dapat digolongkan menjadi faktor eksternal dan Internal. Eksternal antara lain Seperti halnya yang dirasakan oleh seluruh bangsa Indonesia, karyawan bank mandiripun merasakan apa yang dinamakan “uncertainty” ketidakmenentuan yang berkepanjangan serta tekanan berat inflasi. Ditambah faktor internal yaitu berbagai perubahan sebagai akibat adanya merger Bank Mandiri.
Alternatif solusi dapat ditawarkan jika kita mampu melihat permasalahan secara umum, kita kembali pada teori klasik Motivasi “Herzberg” yaitu Teori 2 Faktor. Dimana motivasi seorang karyawan dipengaruhi oleh 2 faktor yaitu faktor Hygienis (external) dan faktor Motivator (internal). Faktor Hygienis merupakan faktor eksternal yang mampu membuat karyawan tidak menjadi tidak puas apabila terpenuhi faktor ini. Atau dengan kata lain apabila faktor ini tidak ada maka karyawan menjadi tidak puas. Termasuk didalamnya adalah sikap manajemen, teman sejawat, sarana, prasarana kantor, gaji, serta tunjangan-tunjangan lainnya.
Adapun faktor motivator merupakan faktor-faktor yang mampu membuat kepuasan kerja bagi karyawan. Faktor ini lebih banyak berasal dari internal diri karyawan dan pekerjaannya seperti pencapaian, etos kerja, sifat pekerjaan, tanggung jawab dari pekerjaan, dan promosi. Gambaran dapat dilihat di Exhibit 2.
Exhibit 2. Herzberg View
Cukup menarik jika kita melihat relevansinya antara ekspresi ketidakpuasan dengan faktor Hygienis dari teori 2 faktor. apabila terpenuhi faktor Hygienis mampu membuat karyawan tidak menjadi tidak puas. Dengan kita melihat pemicunya ketidakpuasan seperti contoh dalam hal ini adalah tekanan inflasi, maka perlu kiranya Top Manajemen mengembangkan suatu program “bottom up” peningkatan kesejahteraan misalnya kenaikan gaji berkala seiring kenaikan laju inflasi tahunan atau proporsional dengan kenaikan gaji Top Manajemen. Bank Mandiri memang bagus menjadi pionir penerapan single salaries, akan jauh lebih bagus jika dalam penerapannya disesuaikan dinamika lingkungan sekitar. Atau mencoba mengakomodir “keinginan menggema” dari para karyawan Bank Mandiri yaitu dengan pemberian kredit bersubsidi bagi karyawan guna meredam “kecemburuan” terhadap karyawan Bank BUMN lain yang juga sama-sama direkapitalisasi.
Kami sadar program kenaikan gaji karyawan memang memiliki hubungan terbalik dengan “rapor” Top Manajemen, bagaimana Manajemen mempertanggungjawabkannya kepada Shareholders. Tetapi jika kita bandingkan dengan total kerugian/loss akibat adanya tindak Manipulasi, rasanya Kenaikan gaji jauh lebih kecil pengaruhnya terhadap Laporan Rugi Laba dan pengaruhnya mampu memberikan kesejukan kepada semua karyawan. Kemampuan manajemen mengakomodir keinginan seperti ini berarti prestasi besar pula yang mampu menyelesaikan salah satu “pekerjaan rumah”. Hal ini akan memberi pijakan/pondasi kuat guna membangun Bank Mandiri secara sehat dan senasib sepenanggunangan.
Penulis : TSAO Hub Jakarta Plaza Mandiri dan Mahasiswa MMUI
Terlepas dari niat jahat dari para oknum, perlu kiranya ini menjadi suatu perenungan kita semua di Bank Mandiri, apa yang telah terjadi dengan Bank tercinta ini. Adakah kemungkinan ketidakpuasan karyawan dapat menimbulkan tindak manipulasi di Bank Mandiri. Ada baiknya jika kita menilik kembali sebuah teori Perilaku Organisasi.
Teori perilaku organisasi guna membahas fenomena yang terjadi adalah mengenai Job Dissatisfaction yang dikemukakan oleh C Rusbult dan D .Lowery dalam bukunya When Bureaucrats get the blues, dimana ketidakpuasan karyawan dapat diekspresikan dengan berbagai cara. Dari pada karyawan harus keluar maka mereka memilih misalnya karyawan mengeluh, tidak patuh atau mencuri alat-alat kantor. Pada exhibit 1 menggambarkan 4 respon yang berbeda sama sekali satu sama lain diantara 2 dimensi yaitu dimensi konstruktif/destruktif dan keaktifan/kepasifan.
Exhibit 1
Respon Ketidakpuasan Kerja
Adapun keempat respon tersebut adalah sebagai berikut:
1. Exit (keluar), merupakan langkah berani dengan keluar/meninggalkan perusahaan termasuk di dalamnya adalah mencari perkerjaan baru di perusahaan lain
2. Voice (bersuara), aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi yang ada. Dalam hal ini karyawan menyarankan adanya perbaikan, berdiskusi dengan top management dan sejumlah kegiatan dalam serikat pekerja
3. Loyalty (Loyal), bersifat pasif namun optimis menanti perbaikan kondisi, mereka sangat percaya pada organisasi dan langkah para top management yang dianggapnya “pasti benar”
4. Neglect (tidak peduli), merupakan tindakan yang sebenarnya sangat berbahaya, dimana karyawan bersikap tidak peduli lagi dengan kondisi sekitar dan biasanya akan bertingkah laku buruk dalam menyikapi kondisi yang buruk. Dapat digolongkan dalam kelompok ini adalah tingkat absensi yang tinggi, pengenduran produktifitas dan peningkatan tingkat kesalahan.
Respon setiap karyawan atas ketidakpuasan tentunya akan berbeda-beda tergantung nilai, sikap, motivasi dan persepsi masing-masing karyawan. Munculnya Serikat Pekerja Bank Mandiri (SPBM) merupakan era baru di Bank Mandiri, respon SPBM dalam “Buletin Kopi Panas” kiranya dapat dikategorikan sebagai respon VOICE. Mereka mencoba membuka wacana keterbukaan dalam sistem Manajemen Bank Mandiri dan menawarkan dialog antara karyawan dan Top Manajemen.
Sedangkan respon LOYALTY, merupakan typicaly karyawan BUMN, rasanya sebagian besar karyawan Bank Mandiri ada dalam posisi tersebut. Merek cenderung memilih diam atas dinamika yang terjadi dan mengikuti arus yang ada. Kedua respon tadi masih dalam kerangka yang jauh lebih baik yaitu dimensi yang konstruktif.
Respon EXIT memiliki dimensi destruktif namun mempunyai kadar resiko yang rendah. Ketidakpuasan kerja langsung disikapinya dengan langkah keluar dari perusahaan. Apabila Bank Mandiri tidak mampu memberikan kesempatan luas kepada karyawannya, tidak menutup kemungkinan akan ada hengkangnya para officer potensialnya. (Issue ini dibahas dalam artikel berikutnya dari penulis)
Air tenang menghanyutkan, itulah istilah yang cocok untuk kelompok respon NEGLECT. Sebenarnya dalam respon Neglect (Tak Peduli) merupakan kelompok respon memunculkan resiko paling besar, dalam menyikapi sebuah kondisi kelompok ini cenderung diam namun kemudian mengkompensasikannya dalam sebuah tindakan yang cenderung merugikan perusahaan, termasuk di dalamnya yaitu tindak manipulasi selain tindakan indisipliner.
Memang sangat sulit mengidentifikasi masing-masing keinginan dari 17 ribu karyawan Bank Mandiri sehingga keempat respon ketidakpuasan tersebut diatas akan selalu muncul setiap saat. Oleh karena itu perlu kiranya manajemen mengidentifikasi latar belakang/pemicu permasalahan karyawan secara umum terlebih dahulu.
Dapat kita lihat bahwa pemicu munculnya ketidakpuasan Karyawan Bank Mandiri secara sederhana dapat digolongkan menjadi faktor eksternal dan Internal. Eksternal antara lain Seperti halnya yang dirasakan oleh seluruh bangsa Indonesia, karyawan bank mandiripun merasakan apa yang dinamakan “uncertainty” ketidakmenentuan yang berkepanjangan serta tekanan berat inflasi. Ditambah faktor internal yaitu berbagai perubahan sebagai akibat adanya merger Bank Mandiri.
Alternatif solusi dapat ditawarkan jika kita mampu melihat permasalahan secara umum, kita kembali pada teori klasik Motivasi “Herzberg” yaitu Teori 2 Faktor. Dimana motivasi seorang karyawan dipengaruhi oleh 2 faktor yaitu faktor Hygienis (external) dan faktor Motivator (internal). Faktor Hygienis merupakan faktor eksternal yang mampu membuat karyawan tidak menjadi tidak puas apabila terpenuhi faktor ini. Atau dengan kata lain apabila faktor ini tidak ada maka karyawan menjadi tidak puas. Termasuk didalamnya adalah sikap manajemen, teman sejawat, sarana, prasarana kantor, gaji, serta tunjangan-tunjangan lainnya.
Adapun faktor motivator merupakan faktor-faktor yang mampu membuat kepuasan kerja bagi karyawan. Faktor ini lebih banyak berasal dari internal diri karyawan dan pekerjaannya seperti pencapaian, etos kerja, sifat pekerjaan, tanggung jawab dari pekerjaan, dan promosi. Gambaran dapat dilihat di Exhibit 2.
Exhibit 2. Herzberg View
Cukup menarik jika kita melihat relevansinya antara ekspresi ketidakpuasan dengan faktor Hygienis dari teori 2 faktor. apabila terpenuhi faktor Hygienis mampu membuat karyawan tidak menjadi tidak puas. Dengan kita melihat pemicunya ketidakpuasan seperti contoh dalam hal ini adalah tekanan inflasi, maka perlu kiranya Top Manajemen mengembangkan suatu program “bottom up” peningkatan kesejahteraan misalnya kenaikan gaji berkala seiring kenaikan laju inflasi tahunan atau proporsional dengan kenaikan gaji Top Manajemen. Bank Mandiri memang bagus menjadi pionir penerapan single salaries, akan jauh lebih bagus jika dalam penerapannya disesuaikan dinamika lingkungan sekitar. Atau mencoba mengakomodir “keinginan menggema” dari para karyawan Bank Mandiri yaitu dengan pemberian kredit bersubsidi bagi karyawan guna meredam “kecemburuan” terhadap karyawan Bank BUMN lain yang juga sama-sama direkapitalisasi.
Kami sadar program kenaikan gaji karyawan memang memiliki hubungan terbalik dengan “rapor” Top Manajemen, bagaimana Manajemen mempertanggungjawabkannya kepada Shareholders. Tetapi jika kita bandingkan dengan total kerugian/loss akibat adanya tindak Manipulasi, rasanya Kenaikan gaji jauh lebih kecil pengaruhnya terhadap Laporan Rugi Laba dan pengaruhnya mampu memberikan kesejukan kepada semua karyawan. Kemampuan manajemen mengakomodir keinginan seperti ini berarti prestasi besar pula yang mampu menyelesaikan salah satu “pekerjaan rumah”. Hal ini akan memberi pijakan/pondasi kuat guna membangun Bank Mandiri secara sehat dan senasib sepenanggunangan.
Penulis : TSAO Hub Jakarta Plaza Mandiri dan Mahasiswa MMUI
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
